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原标题：在千亿中央国企，如何人多势众做数字化转型？｜数智化的机密
文 |包校千
编纂 |Lina
眼下，“十四五”的集结号让天赋各异的选手，登上了数字化转型的赛场。
在江苏常州，本地体量最大的国企——常高新团体，在过来30年承当着常州508.94平方千米内的区域经济增长、城市化建立以及社会事业开展的重担。2021年，该团体以149.76亿元的营业支出，成为常州独一一家延续六年营收破百亿之处国企。
如今，常高新团体员工总数近5000人，其业务规模囊括了城市综合经营、互联网数据核心、环境维护、类金融、纺织服装、交通物流等多个畛域，整体办理的资产范围超千亿。
而这样一家国有资产办理企业，因业务林立、组织构造臃肿繁杂，导致团体在运营办理下面临诸多应战。团体领导层也意想到，一场环抱数字化的自我改革已箭在弦上，不能不发。
2021年，常高新CIO陈嘉接过了政府的红头文件，开始担任团体数字化转型任务。根据布局，常高新作为常州国企数字化转型的试点单位，要用三年时间造成数字化运营竞争力和决策才能，并积淀出一套国企转型的规范和办法论，让这套模式在其余国资企业得以复制和延长。
在IT行业摸爬滚打的20 年里，陈嘉做过布局、建过团队，搞过建立、做过办理、废过零碎……从信息化到“互联网+”再到当初的数字化转型，他说，本人该花的钱也都花了，该踩的坑也都踩了。
但如何帮忙传统国企胜利逾越转型过程当中的种种障碍？外界也翘首以待，但愿从这名IT老兵的身上吸取教训。
01.畅通业务孤岛
眼下，国有企业期冀于经过数字化变革释放总体活气，并以盘活国有资产为重担。
但是，资产精密化办理才能缺乏是国企广泛存在的问题。因为资产多、业务掩盖面广，例如资产清点、资产信息录入和更新，不只依赖少量的人工操作，同时不足公道、标准的轨制流程办理，致使效力低、及时性差，数据精确性不高，人力本钱也居高不下。
这一关键困扰常高新多年。始终以来，团体的痛中之痛在于无奈完成一致化办理。旗下金融、环保、新基建、交通物流、城市建立等板块，曾经造成了多个业务孤岛，妨碍了数据联通和零碎决策。
当业务和数据是两张皮，精密化办理也就无从谈起。因为不足布局和一致架构，IT零碎很难发扬出最大价值，更无奈知足业务久远开展的需要。
作为团体CIO，陈嘉把矛头指向了臃肿繁杂的组织架构：“因为行政办理体系与财务办理体系、公司办理架构与股权架构的各种纷歧致，致使日常任务权限归属不明晰的矛盾加剧。”
假如在零碎建立前，就可以布局好主数据和相干零碎的对接接口，也许就不会泛起信息屏障和效力低下的状况。
但业务部门不想“远水解近渴”，常常绕过IT部门自行推销零碎。偏偏是这些“小举措”，令原本就处于弱势的信息化部门更加主动。
展开全文 过后，这位新官上任的CIO暗下信心，要用数字化在常高新掀起一场改革——不只要改动组织办理模式，更首要的是扭转固有的办理思惟。
为了斩断业务部门各自为营的场面，团体抉择以“去核心化”的形式，畅通各部门之间的合作管道。
2020年10月，常高新废止了原本的人事零碎，上线了数字化的新零碎。
员工入转调离的全流程数字化，是这套人力资源零碎最明显的特征。2021年，常高新有5.36万项审批流程经过人事零碎实现，掩盖了90%以上的日常线上办理。
在产品选型阶段，陈嘉横向比较了国际简直一切的HRSaaS平台，终究选择了一家产品灵敏性更高的供给商。
因为业务单一且架构繁杂，单方团队加大带宽一遍各处调剂组织架构图。根据“先动组织、后动岗位”的调剂战略，三个多月里，他们从新梳理了团体繁杂的业务架构体系，对零碎的模块站点、使用逻辑和实际成果做评价。
作为企业数字化转型的根底零碎之一，人力资源零碎是一切架构信息、人员信息的入口，也是常高新最先搭建的数字化平台。陈嘉表现，这套新零碎不只对组织构造进行了瘦身和一致，将来一切的办理举措也都能以这套零碎为中心做调剂。
2021年十二月，常高新搭建了一套云原生、可组装的企业级PaaS平台。作为数字化的一致底座，该平台基于一体化的低代码开发工具在最大水平上利用遗留零碎的同时，又撑持了翻新业务零碎的疾速开发。
近几年，跟着常高新运营业态不停扩张，业务繁杂度和办理共性化逐渐浮现，IT部门为了一致团体根底数据，扫清自动化和智能化障碍，对团体在科目、客商、物料等主数据，以及表单、流程、业务大小类进行了从新布局，进步了业财融会的办理才能。
数据买通之后，为了让资金办理零碎更为健全，IT部门的实行计划是采取可与异构零碎组装的会计引擎，搭建一套可复用的财务中台，造成业财数据“一本账”的会计事情库。
陈嘉表现，无论是授信团体一致管控，仍是融资到期自动预警、抵质押及担保等信息注销，平台都能基于数据提供不同角度的资金报表，让决策者看到团体资金流量和存量，以及资金散布和资金余额的实时状况。
02.借力打力，小步快跑
2018年陈嘉刚参加常高新负责信息总监时，团体的信息化程度还十分单薄，仅有最根本的OA和财务零碎。可即使如斯，“不少人感觉只有把盖章、审批的流程走上来，就曾经挺好了。”
过后，他对苏交控、浙交投团体、宁波投资等省属国有企业进行过调研，发现这些企业广泛在“十三五”阶段片面启动了信息化建立。
彼时，摆在他眼前的重要困难是：如何进步团体对信息化和数字化的注重水平。
为了压服非信息技术专业出身的中心高管，加大对数字化的决心和投入，不少CIO都曾面对过这样的困惑：
“领导的反对永久都在嘴上，却没有落实到行为上，”陈嘉常常听到来自CIO圈子的吐槽：“公司领导都不注重IT部门，花钱的时分抠抠搜搜。散会时分说要鼎力推动数字化转型，然而到实际的计划要论证了，一遍各处不赞成。”
究其缘故其实不繁杂。一方面，一切走上高位的办理层，绝大少数都是财务专家，他们对名目ROI的敏感度远高于IT部门，关于高投入的名目小心大于冒险；另外一方面，IT部门作为名目方，往往不敷理解业务，计划与业务贴合度不高，很容易被拉上马。
过往教训告知陈嘉，CIO想要加大办理需求晓得如何借力，对形状成言论，对内造就氛围。
在数字化人力平台上线之后，为了让数字化的理念跟着这套零碎的部署疾速传递，IT部门联结人力资源部发动了“数字化人材造就方案”，从业务部门和办理团队中抽调主干，学习数字化办理和思惟模式。
首批造就方案毕业后，外部会按期评比出数字化优秀讲师和转型先锋，在岗位提升时予以一定权重。而这套数字化人力平台，让员工的轮岗评级和造就记载高深莫测。
经过零碎才能和办理机制来调动人员踊跃性，目的就是营建数字化转型的外部士气。
对外，陈嘉把在上家公司担任政务大数据期间，与政府打交道的习气带到了常高新。日常和相干部门的领导沟通交流时，经过强化信息化、数字化为团体、政府解决哪些问题，造成一种言论疏导，增进企业改革的信心。
另外，陈嘉的推动战略是按部就班，以投入少、成果好、奏效快的名目为实验田。
2022年2月，IT部门喊出了“数字化员工在常高新试点”的标语，在团体物流业务板块用RPA机器人逐渐代替人工的反复性任务。
借助RPA机器人自动抓取数据的才能，从海关到船舶公司再到当地物流公司的数据，终究会集到了多式联运零碎中，完成了物流集装箱的自动跟踪和集中办理。
假如根据传统集装箱反省的功课形式，最少需求6名一线员工7*十二小时轮班驻守。一期名目实行部署后，只需求专人把零碎报错信息反馈给名目经理做优化，其他转岗到了业务部门。
常高新在RPA一期名目尝到了提效降本的苦头。陈嘉置信，只有能算分明经济账，当实验田越做越多，天然会获取办理层的认可与信赖。
每上一个新名目，陈嘉都会让团队拍摄一些短视频在外部平台传布。与此同时，IT部门开始和相干部门联动，为在外部挖掘数字化的复合型人材、造就中心讲师作筹备。
也许，一个不起眼的小举动，就可以在外部掀起胡蝶效应，为后续的发作积累势能。过程当中，团体年度数字化估算不只从最先的五位数又减少了三个零，业务部门造成的数字化转型气氛，一样令他欣喜。
03.结语
陈嘉说：“得多时分，企业信息化开展到一定水平之后，总会对‘咱们究竟是信息化仍是数字化阶段’存在疑难。”但实际上，零碎只是辅佐工具，企业是不是完成了数字化，症结是照管理理念、办理思绪是不是产生了基本性改革。
企业数字化转型——尤为是超大型综合类企业的数字化转型，最首要的往往不是技术细节，而是推进转型的顶层设计。
2021年末，常高新把数字化转型定为团体策略，并成立了数字化转型领导小组。
“顶层设计不是一张软件层级的零碎架构图，而是团体数字化转型策略的设计图。没有这张实行计划图，CIO不成能搭建好数字化转型的框架。”陈嘉告知36氪。 |
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