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增长，对任何企业都是永恒的主题。不管初创公司仍是已成熟的大企业，在阅历一段高速开展后，都会触碰到阶段性的天花板。能否继续翻新和放弃增长，恰是一家公司走向伟大或平凡的症结。
在“网络效应”十分显著的互联网畛域，一般为得用户者得天下。所以对博得用户的首要性，再如何强调都不为过。特别是企业增长，往往和用户增长有很大的堆叠部份。
增长黑客的概念大家都懂，但碰到一个详细的产品大家仍是不知道应该怎么做用户增长、怎么构建用户增长团队，仅停留在增长黑客的概念层面。
?在国际详细环境下，针对一个产品，应该怎么做用户增长？
?用户增长与渠道投放的瓜葛是甚么？
?用户增长的根本办法论有哪些，如何运用这些办法论？
?用户增长与产品的瓜葛是甚么？
?用户增长与经营的瓜葛是甚么？
?用户增长与品牌市场的瓜葛是甚么？
?如何构建一个现实的用户增长团队？
肯定增长的阶段性指标其实，做用户增长和选择公司策略有点相似，最大的应战不是如何做，而是究竟应该把无限的资源投到哪些中央、选择甚么样的增长名目。要想肯定以后阶段需求做的增长名目，就要明白以后的策略指标是甚么。
在商业竞争中，假如竞争对手做了某个产品功用，个别咱们跟风做，就算成果没有达到预期，往往也阐明了咱们市场嗅觉敏锐、反映及时，不会被过量责问。相同，假如这个产品功用被证实成果很好或者你的老板感觉十分好，而你没有做的话，结果往往很重大。所以从集体角度来讲，跟竞争对手做一样的举措，经常是最平安的，但个别都不是最佳的。这个时分，认清以后指标尤其首要，要以终为始、深度思考，方能有理有据独立决策。
增长组织保障我常听到这样一种声响：组织保障是最容易的，不就是组建一个用户增长团队，去协调各种资源做增长名目，而后完成增长指标嘛！这类设法袒露了一个很重大的问题——完成用户增长的组织保障经常是最容易被疏忽的。
“天下文治，唯快不破”，这句话在用户增长上也合用，尤为是处于剧烈竞争环境中时。用户增长的实质是经过数据驱动的迭代测试把客观认知变成主观认知，用测试的冗余性换取增长确实定性。假如不克不及完成疾速迭代测试，是无奈造成增长势能的。靠提需要、走产研、大排期，是不成能完成疾速迭代测试的。因此，这也是斟酌用户增长组织保障的根底。
常见的完成用户增长的组织方式有四种。
第一，由原本的某个本能机能团队兼做用户增长，例如产品团队、经营团队或者市场营销团队。采取这类组织方式的最大问题是团队往往遭到本人原有任务视角的局限，不克不及站在全公司的视角最大限制地整合利用一切资源来做用户增长。假如兼做用户增长的团队不是产品团队，个别在增长名目的排期上都会遇到不小的应战，由于用户增短工作的优先级得多时分和产品团队任务的优先级是冲突的，这类冲突会体当初详细的名目排期上。这一组织方式是独一一种不需求成立专门的用户增长团队的。
第二，成立一个专门的名目增长团队，该团队的本能机能次要由增长名目经理担任。其详细任务有：制订增长战略，提出增长创意，设计增长计划，同时作为PMO（名目办理核心）推进名目落地、拿到后果，并对增长后果担任。采取这类组织方式的益处是有专业的担任用户增长的人员，然而在协调资源上的难度，得多时分比第一种组织方式还要大，由于该团队的成员可能不来自任何一个原有部门，没有任何根基。
第三，成立一个专门的用户增长团队，由产品、研发、经营、市场、PR（public relation，公关）等团队派出BP（business partner，商业协作火伴）反对用户增长团队的任务，这些BP的绩效由用户增长团队的担任人抉择或次要按照用户增长团队的意见来抉择，从而造成一个增长FT（功用团队）。并且，这些BP中的大部份人是要把整个精神投入在用户增短工作上的。相对于而言，市场或PR等团队在用户增长名目上的需要强度不如产研高，因此这些团队能够经过BP机制部份投入。与前两种组织方式比拟，这类组织方式有了微小的提高，由于曾经造成了软闭环，在用户增长名目迭代上效力较高，带来的增长势能也对比足。
第四，成立一个专门的用户增长团队，该团队的本能机能涵盖自有的产品、研发、经营和市场等各种本能机能，从而造成小的硬闭环。采取这类组织方式是迭代速度最快的，也是至少见的。由于建设这样的组织构造，往往会见临各种应战，例如：如何解决团队成员的职业开展问题，如安在公司外部建设对应的撑持体系，如何打消其余本能机能部门的不满等。
通常，咱们老是但愿用一种对现有组织冲击最小的形式来建设一个用户增长团队，这类设法是彻底能够了解的。然而，从用户增长效力的角度来讲，假如用户增长这项任务不值得咱们在组织上做大调剂来包管增长效力，那阐明它在咱们心目中没那末首要。用一样的办法或组织方式做事，却期待失掉不同的后果，这听起来几乎不成思议，可这却是咱们常常在做的事！
一个公司假如没有专门的用户增长团队，得多不同部门的人都会以为本人是做用户增长的。由于这个畛域相对于抢手，假如哪一个人是做用户增短工作的，那末在市场上是有溢价的。然而，一旦增长达不到预期，这些宣称本人做用户增长的人都不会感觉是本人的责任，从而泛起“有功人人蹭，见锅拼命甩”的状况。因此，一个公司要想做好用户增长，一定要有一个公道的增长组织构造来保障。
增长曲线逾越做用户增长，假如只是沿着同一条增长曲线发力，那末终究一定会走到死胡同，无奈完成继续增长。
一个优秀的用户增长团队，一定要在初期就斟酌增长曲线的逾越问题，并投入资源进行相应的探究。这类探究，往往也是公司对将来开展标的目的的选择，由于得多探究会推翻公司现有的生意模式。通常来讲，在对新曲线进行探究时，公司要有独立的机制和投入，不然增长团队就应该承当起相似的职责。但增长团队在承当相似职责时，要和公司最高领导层达成统一。至于如何探究，则和详细公司的详细业务高度相干，很难有一个通用的办法论。
用户增长就是用测试的冗余性来换取增长确实定性，增长曲线的逾越也是一样情理。一次尝试就探究胜利，这简直是不成能的。
咱们做各种功用型增长名目，其实就至关于制作一艘艘的摈除舰、导弹巡洋舰等，比建造航空母舰相对于简略一些，要求的产研资源也相对于较少，然而不足航空母舰的近程继续输入才能。而做一个能撑持战略型增长的平台，就至关于建造一艘航空母舰，下面的舰载机承当战略型增长的工作。如前文所述，增长名目要求各本能机能团队进行配合，其中最首要的是产品经理和研发团队。在产品经理和研发团队开发名目、进行功用型增长的探究时，增长BI剖析师和增长名目经理可能会不足对比无效的抓手继续推进增长，也就是说他们不足实行战略型增长的平台。假如他们的任何增长动作都需求经过功用型增长产研名目来完成，其效力是很低的。由于一个功用型增长名目没有取得预期的增长成果，就得靠下一个名目，可能需求得多个功用型增长名目能力发现一个增长爆点名目，从而取得超预期的效果。假如咱们老是期待由这类功用型增长名目来发明增长爆点，那在一个个功用型增长名目开发上线的周期中，增长名目经理和增长BI剖析师的任务量实际上是不饱和的，这也是团队最容易出问题的时分。并且，这关于全部团队效力最大化也是不利的。这次要是基于下列两方面缘故。
第一，在做了几个功用型增长的名目当前，假如没有取得预期的增长成果，产品经理和研发工程师就会有一定的挫败感，会感觉是在挥霍时间。我在后面说过，咱们做增长的实质是用测试的冗余性来换取增长确实定性。然而这个理念并非每个产品经理和研发人员都能意识到的。做了几个名目看不到预期的火爆增长成果，他们就会发生一些失落，这样更无益于后续的增长名目推动。其实，他们的这类预期自身就是不实际的。由于得多公司成立用户增长团队，往往都是在产品增长遇到瓶颈后。这时候简略、显著、迅速就可以带来增长的名目，早就曾经被做过了，剩下的都是不显著、拥有探究性的硬骨头。既然是探究性的，那谁也不克不及包管做一个名目就可以胜利，只不外教训丰硕一些的团队胜利的几率大些，知道迭代的标的目的罢了。
这些用户增长的实质性法则并非一切人都能了解，所以咱们需求尽快布局一个航母级别的用户增长名目。这类名目经过增长名目经理和增长BI剖析师的继续战略迭代，每次都能带来一些增长，长时间累积能发生很可观的增长成果。然而这类航母级别的增长名目，周期相对于较长，用的资源较多，并且还依赖一些根底才能的建立。假如产品自身的后期积攒不敷，不具备一些症结的根底才能，航母级名目的布局与实行会遭到极大限度。
第二，在没有航母的时分，增长名目经理和增长BI剖析师常常处于名目上线节点之间的闲暇期，因为没有一个航母平台提供增长抓手，这段时间就会显得很为难，也会让增长不延续。假如能有一个平台让他们不停迭代各种小战略，筛选一定的用户群来履行这些战略，就能充沛利用推动功用型名目（造摈除舰、导弹巡洋舰等）的空隙时间，让大家继续推进战略型增长。
低频与高频产品增长办法的差别在做用户增长的初期，我做的都是电商、社区等高频产品。做这种高频产品的用户增长的最大益处之一是迭代后能很快看到后果，很容易造成正反馈的闭环。起初，我做了一个超低频产品的用户增长，发现这一进程很苦楚，由于迭代后要想看到后果需求对比长的时间，很难疾速验证一些设法，这对用户增长是很不利的。
在上面这个矩阵图（如图3-4所示）中，我把不同的产品映照到下面。其实，沿着纵坐标从下往上的阿谁箭头就代表了典型的用户增长标的目的，即让不必咱们产品的人使用咱们的产品，让使用咱们产品的人更高频地使用。而沿着横轴从左到右阿谁箭头则代表了“+互联网”的进程，也就是传统产业与互联网的融会进程。沿着横轴的这个箭头，其实也是我以前提到的整合型用户增长发力的标的目的，不外这不是本节的重点。在这部份我想和大家重点探讨一下沿纵轴从下往上的阿谁箭头，也就是如何安慰用户发生需要、如何吸援用户。
按照价钱需要实践，咱们知道，个别来讲价钱越低用户需要越高。因此，得多互联网产品都会针对新用户设置体验价，乃至收费。并且，有些原本就是收费的产品乃至需求经过发红包等形式吸援用户。图3-5形容了针对高频、低频产品的不同鼓励模型。
咱们先看一下这张图的上半部份，这是高频产品的鼓励模型。在用户增长名目中，得多鼓励伎俩都合乎这一模型。假如针对的是高频产品中的非买卖型产品，个别给用户实际的物资鼓励成果会对比好，例如发红包等；假如针对的是高频产品中的买卖型产品，使用主业优惠鼓励会更适合，例如发放打车优惠券、电商平台打折券、收费体验券等，由于这样的鼓励更精准，带来的ROI也更高，即便鼓励到了没有需要的用户，假如他们不去买卖，咱们也不必兑现鼓励。并且后者还有一个益处，就是自然疏导用户发生一个十分首要的HVA——首单。所以关于买卖型产品，假如能用主业优惠鼓励，尽可能不要使用其余物资鼓励。
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高频、低频产品鼓励模型
关于高频产品，用户的决策进程往往都是对比快的，决策链条对比短。所以经过鼓励很容易就可以扩张需要，切掉一部份竞品用户。此外，更吸惹人的是，这种产品的蛋糕很容易做大，也很容易经过鼓励发生新的需要。例如电商、打车、同享单车等，只有对用户进行适合的鼓励疏导，就可以发生增量需要。同时，再配合其余增长优化伎俩（个别是漏斗型增长）来升高用户的体验门坎（例如同享单车免押金、免认证、收费初次骑行），较容易就可以让这部份增量用户发生体验产品或买卖的闭环。因此，关于得多高频产品，尤为是短决策链、低门坎的产品，经过补助来安慰用户并非恶性竞争，而是一个鼓励新需要发生、造就用户习气的进程。只有管制好估算，尽可能测算好补助与ELTV的瓜葛，这会是一个十分良性的进程，缩短了产品被用户承受并习气的时间。
无理想的状况下，咱们确定但愿吸引过去的用户越精准越好，这样转化效力会更高，均匀CAC也会更低。但实际上，在获得用户的时分，即使经过各种用户群画像更精密地定位，咱们也很难包管只掩盖强需要用户。并且，在一个平台从0到1的时分，为了疾速起范围，各种渠道都发力对比猛，确定会有少量弱需要用户被掩盖到。
低频产品针对强需要用户的处置进程和高频产品同样，都是疏导用户发生买卖/体验闭环。而针对弱需要用户，就要分红两种状况：（1）假如客单价相对于较低，咱们就要经过价钱的改动来改动用户的需要频次，例如低价餐厅、奢华车等；（2）假如客单价十分高，那咱们关于价钱的改动幅度就颇有限，根本不克不及影响用户的消费决策，例如买车、买房等。
咱们先来看客单价较低的状况。固然，这里说的客单价较低，实际上是相对于于此外的低频产品而言的。低价餐厅、奢华车等比拟普通餐厅和慢车等，客单价仍是对比高的。低价餐厅和奢华车之所以消费频次低，仍是价钱抉择的。假如这种产品的价钱能升高一下，是能够让用户沿着价钱需要曲线往高需要标的目的滑动的。我把这些产品叫作价钱可控型产品。
个别来讲，产品的定价是通过片面钻研剖析后抉择的，而用户增长要钻研的是如安在给定价钱的条件下晋升ALTV。在这类状况下，晋升ALTV的症结有两个：第一，经过提供一个一次性的与场景挂钩的优惠体验价，让用户减少对低频产品使用场景的联想；第二，利用供应真个闲置时间，晋升供应端利用效力。
如图3-6所示，低频高客单价产品的用户价值散布和高频低客单价产品的用户价值散布是很纷歧样的。图3-6展示的低频高客单价产品用户价值散布曲线，实际上是一种偏极真个状况，展现的是用户在生命周期中只发生一次买卖的状况。但这类极端状况更无利于办法论的阐明。
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图3-6 用户价值散布
在这类散布下，低频高客单价产品的用户增长团队确定但愿可以精准圈住当下就有买卖需要的强需要用户。然而在实际的用户获得过程当中，仅仅锁定这部份用户来做各种推行是十分难的。在经过各种鼓励吸引强需要用户时，不成防止地也会引来一部份弱需要用户。这部份用户虽然目前没有买卖需要，然而未来可能会发生买卖需要。既然曾经把他们吸引到平台上了，那怎么能力让这部份用户的价值最大化呢？
咱们固然是但愿这些用户当初能对咱们的产品留下粗浅印象，将来有需要的时分能第一时间想到咱们。但是，这只是咱们双方面的美妙欲望。假如用户当初只是简略地阅读或在获取物资鼓励后就再也不使用或卸载咱们的产品，那他们未来有需要时是很难想起咱们的。既然咱们曾经花本钱把这部份弱需要用户吸引过去了，只管这不是咱们的被动选择，但价值最大化的做法就是疏导他们去体验一下产品的中心功用。体验过才容易记住，这至关于给他们埋下了一条快思考线索。当他们将来真的有需要时，马上就可以按照当初埋下的快思考线索，联想到咱们的产品。这其实和得多品牌打广告的原理有点相似，只不外大部份广告都是经过不停反复来给用户留下印象的。然而在信息爆炸的明天，即使屡次反复，用户也未必能记住。相同，假如能让用户去体验产品的中心功用，阅历与产品的互动，那他们记住咱们产品的可能性就会大大减少。
此外，假如被吸引来的弱需要用户是“泥沙”的话，咱们也能够顺便寻觅一下泥沙中的钻石，也就是咱们真正关注的强需要用户。但需求明白一点，这部份用户虽然使用了咱们的产品，也未必就一定会在咱们的平台上进行买卖。
如图3-7所示，低频高客单价产品，其用户奉献的价值是阶跃变动的；而高频低客单价产品，其用户奉献的价值是随时间迟缓变动的。
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图3-7 用户价值曲线
上面，咱们先引见一下低频高客单价产品的用户价值变动。关于低频高客单价产品，在一按时间内，就是一个零和游戏。用户假如在其余产品上成交，就不会再在咱们产品上发生买卖。在用户发生买卖决策前，有一个症结窗口期。在这期间，用户会综合各方面要素做出终究的买卖决策。而咱们确定是但愿本人可以在症结窗口期染指，去影响用户的决策，从而让用户选择咱们的产品来做买卖。然而这有一个条件前提，就是咱们可以辨认出哪些用户是强需要用户，毕竟这些用户没有自带强需要标签。
而这需求咱们有一个用户成交志愿辨认模型，能尽可能在用户成交前的症结窗口期把这部份强需要用户辨认出来。经过用户的各种行动，咱们假如能建设一个预测模型，是可以对用户的成单志愿做一定几率预测的。一旦咱们开始做这项任务，预测模型就可以经过逐渐迭代进步预测的精确率。
在辨认出这部份用户后，咱们就要针对他们进行资源投入歪斜，把最优质的资源集中在这部份曾经辨认出的强需要用户上。尤为是那部份曾经被辨认为强需要但并无在成单漏斗中向下转化的用户，他们大略率是把咱们的产品作为一个信息参照物，而后选择在别的平台成单。后面咱们说了，关于低频高客单价的产品，中短时间就是一个零和游戏。所以，咱们要尽最大致力争夺每一个个成单用户，尤为是咱们曾经辨认出的强需要用户。对这部份被辨认出来的按照以后趋向可能不会在咱们平台成交的用户，咱们应该进行资源超配投入，例如给这部份用户超越预期的大额主业优惠券、提供专属VIP（贵宾）办事、减少信息的推送等。只有转化这部份用户的边际收益不为零，咱们就应该想尽所有方法争夺他们。咱们一定要经过针对这些精准用户的资源超配投入，来造成相对于竞品的区域军力劣势。
这类零和游戏的反抗，和兵戈特别像。按照克劳塞维茨《和平论》的思想，咱们应该尽可能对竞争对手形成最大的挫伤，这才是对咱们最无利的。所以，假如竞争对比剧烈，为了避免让这部份用户跑到竞争对手产品那儿去，哪怕是边际收益为负，有策略性的亏损，咱们也应该把这部份用户争夺过去。不外在实际中，个别其实不会泛起竞争惨烈到边际收益为负的状况，假如咱们能辨认出这部份强需要用户，这就是一个非对称的竞争，由于可能只要咱们知道这部份用户是强需要用户，竞争对手其实不一定知道。利用这类非对称的信息劣势，咱们能相对于对比容易地、有针对性地吸援用户。并且跟着模型迭代、准确度和及时性的进步，越早辨认这部份用户，咱们的竞争劣势越显著。
经过这一节的引见，大家能够看到低频产品的增长和高频产品的增长有很大不同。高频产品相对于对比容易发生增量需要，所以在增长战略上的腾挪空间对比大。低频低客单价的产品，经过价钱的调剂，仍是能发生一定增量需要的，但中心是要教育疏导新用户，让他们知道使用产品的新场景，同时还要充沛利用闲暇的供应。而关于低频高客单价的产品，其需要简直不克不及沿着价钱需要曲线滑动。无限的利润空间抉择了咱们的鼓励或优惠力度不会对用户的买卖需要发生任何影响。然而，关于顺便吸引来的弱需要用户，咱们也要从长线斟酌，疏导他们体验产品中心功用，给他们埋下快思考线索，从而让他们在未来有需要时第一时间想起咱们。而关于吸引来的强需要用户，咱们要尽量提前辨认出他们来，斤斤计较，让他们在咱们的产品上造成买卖闭环。
增长功用的用户体验——掌控感关于互联网产品，咱们所说的用户体验是指在特定的场景下，用户能在与产品交互的过程当中对比爽地知足本人的需要。这外面的三个症结因素是场景指向性、进程残缺性、交互爽感度。因为产品功用的体验不是本书探讨的重点，我在此对前两个症结因素就不具体论述了。第三个症结因素——给用户发明爽感是十分首要的，由于得多互联网产品都不是强刚需产品，并非用户的独一选择，在市场上还有其余竞品。通常来讲，产品的重要功用确定是解决用户的痛点，然而在大家都能解决用户痛点的状况下，就要看谁能解决得更好，乃至是谁能发明爽点。得多时分，互联网企业为了发明爽点，不会让用户间接看透产品的各种逻辑，而是会让他们经过探究来获取知足感。
举一个极真个例子，好比游戏。用户玩游戏就是纯正为了失掉爽感，但若游戏设计得很直白简略，用户一下就可以知道下一步到底应该如何操作是最佳的，那这个游戏一定是很无聊的。固然，这是个对比极真个例子。在实际中，大部份产品都是同时解决痛点和提供爽点的。而增长功用的用户体验和个别产品功用的用户体验的评判规范是不同的。对增长功用用户体验来讲，最中心的就是掌控感，要能无缝疏导用户发生HVA。能否胜利疏导用户发生HVA、晋升ALTV，是评判增长功用用户体验的独一规范。
增长功用其实也算一种产品功用，只不外它是一种十分特殊的产品功用。个别的产品功用都是从用户角度登程的，是为了知足用户的某个需要而设计出来的交互逻辑。而增长功用是从公司的角度登程的，是为了晋升ALTV，让更多用户发生咱们冀望的行为。也就是说，用户但愿经过使用产品知足本人在某个场景的特定需要，而咱们但愿用户发生特定的举措（HVA）。所以，用户的需要和咱们的冀望之间存在矛盾，而弱化这个矛盾的症结是让增长功用对用户通明。
有些时分，用户当下的需要恰好和公司但愿用户发生的HVA是统一的。不外得多时分，咱们但愿用户发生的HVA只管对用户长时间是无利的，但并非他们当下最想做的事。无论用户当下的需要是不是和咱们但愿其发生的HVA统一，咱们都需求设计一定的增长逻辑去疏导他们发生HVA。这个疏导逻辑，其实就是考验用户容忍度。人们关于本人没有掌控感的事特别容易感到疲乏，容忍度个别都对比低。让增长功用对用户通明的中心就是让他们有掌控感，也就是让用户关于HVA疏导逻辑中的下一步要干甚么做到心中无数，不需求再思考下一步应该点击哪里或是输出甚么信息。
每个产品，都有本人的UI格调，不论是品牌仍是UI团队，确定都但愿遍地能放弃统一，但放弃统一的目的是甚么呢？假如产品设计格调统一、风格庸俗，但用户使用的频率愈来愈少乃至再也不使用，那也是没有任何价值的。而这一点详细到增长功用的交互设计，就是要让用户有掌控感，尽可能让用户在每个页面都知道怎么做，乃至还能知道下一步能失掉甚么。在全部疏导逻辑的通道中，应该让用户像在开车同样，天然而然地打标的目的盘，不必动脑去思考是不是应该踩油门或往哪边打标的目的盘。假如为了放弃UI格调统一性或由于其余审美理由，让全部疏导逻辑的交互被阉割了，让用户失去了掌控感，这是不正确的。咱们必需在掌控感和产品总体格调之间做一个均衡，并且只有略微深化思考一下，一般为能找到这类均衡的。
增长功用是不克不及独立存在的，必需附丽于主产品功用，并且增长功用个别都是疏导用户去体验主产品功用过程当中对比症结的一部份，也就是HVA。所以，增长功用用户体验的设计是不克不及和主产品功用同样的。增长功用是一个通往HVA的通道，在这个通道中，不克不及让用户思考本人应该往哪里走，要让用户像在脑中装了一个GPS（寰球定位零碎）同样，关于往哪里走心知肚明。对用户来讲，全部进程要像开车同样，具有高度掌控感，不会由于在半途迷路或不足耐烦而退出。
逆向思惟
在漏斗型、功用型、战略型、整合型这四种增长类型中，我最喜爱的是战略型增长。这类增长方式能十分便利地让咱们在一个测试失败后就迅速切换不同战略持续测试。所以在做战略型增长时，咱们个别都要做一系列的布局，以后测试失败后咱们下一步应该验证甚么、测试甚么都要提前想分明、布局好，做到无缝连接。
在策略、统计上，大部份增长测试都不克不及带来预期的增长，所以测试的数量十分首要，要用测试的冗余性换增长确实定性。然而在战术上，针对每一个次增长测试，咱们都需求精心设计，以确保它的胜利，尤为是在做功用型增长时，更是要做好“事先验尸”。“事先验尸”这个概念听起来挺吓人，但它是一种典型的逆向思惟形式。咱们在做增长名目计划时，应该提前想一下，假如这个名目失败了，多是哪些要素致使的。在列出各种影响要素后，咱们要子细剖析，专一于影响圈，看咱们关于哪些要素还能额定做一些踊跃改动。
个别在做名目时，咱们都会斟酌究竟还要做哪些事件能力晋升名目胜利的几率。这一思考进程其实还有此外一面，即想一想究竟还有甚么要素可能致使名目失败，咱们应该做哪些方面的改动来升高失败几率，假如失败了咱们下一步的方案是甚么。所以，我在和团队成员探讨名目的时分，常常在最初都会问一句：假如我们的计划不可功，下一步应该怎么办呢，是不是有备选计划呢？
亚马逊是一个典型的利用逆向思惟的公司。我在亚马逊总部时，加入了Work Backwards（逆向任务法）的培训。这个培训强调的是从交付给顾客的产品登程倒过去布局任务：一开始，先写一篇旧事稿，通常一页摆布；再假想产品曾经做完，要经过媒体正式对外公布。在这篇旧事稿中，通常要援用一些假想用户对这个产品的评论，要想象一下这个产品推出后是不是有用户针对一些场景冲动地说出赞扬之词；而后，还要把用户常常会问的问题也写好。在写这些文档的过程当中，咱们必需彻底进入用户的角色来思考。
在实现下面两步后，咱们还得具体形容用户使用产品的体验是怎样的，可能还需求先做一些简略的原型；同时，还需求先写好用户使用手册，给用户引见这个“曾经公布”的产品，告知他们如何使用。固然，好的产品个别都不需求用户手册。这些都是逆向任务法的须要步骤。其目的就是让产品经理或其余相干人员，在一开始就座时光机到将来，想象一下产品做出来后的状况。即便使用了这类办法，亚马逊依然有得多不可功的产品，例如2014年营销声量十分大的Fire Phone手机。但这类逆向思惟任务法让亚马逊在一开始就防止了得多无用产品的开发，并且晋升了产品胜利的几率，亚马逊开收回了得多十分胜利的产品。
再往返顾我以前在亚马逊做用户增长的例子，来详细阐明逆向思惟在详细名目中的运用。2014年感恩节，咱们抉择做一个rank push（排名冲刺），让亚马逊购物App在苹果App store美国收费榜上冲进前10名。咱们但愿在圣诞节前的礼物筹备季获得更多暴光，经过排名增长为亚马逊购物App带来更多的天然下载量。以前，亚马逊购物App的排名历来没有在榜单上进入过前10。所以咱们过后的指标是在一定的估算下，让亚马逊购物App排名进入App store收费榜单的前10。咱们在过程当中做了少量的数据剖析，以肯定详细需求多少下载量、多少估算能力进入前10。过后，咱们就问了本人一个问题：如果到了这个排名冲刺名目快完结的时分，没有足够的下载量，不克不及反对亚马逊购物App排名冲进前10名，咱们应该怎么办？
所以过后，我额定争夺了后备火力，分割好了更多的冲榜下载资源作为后备军。假如到时数据剖析发现下载本钱可控，然而亚马逊购物App尚无进入前10，我就会动用后备火力。由于过后App store每3小时刷新一次排名，所以咱们每3小时就会剖析一次数据。但终究因为本钱相对于偏高，超过了预期，没有调用后备火力。由于战略妥当，再加之惯性的作用，我让亚马逊购物App历史上第一次排到了App store美国收费榜第10名，完成了效力最优化。
我想经过这个案例阐明两点：（1）在做增长时一定要有逆向思惟，要斟酌假如不可功，咱们的背工是甚么；（2）做任何决策，尤为是波及金钱投入时，要尽量多地经过数据来决策。
逆向思惟在得多时分能给咱们带来抉择性的影响。就像过马路同样，假如是单行道，咱们的本能是看车来的标的目的，没有车就感觉平安了，能够过了。然而除了关注车来的标的目的，咱们更需求关注的多是车逆行的标的目的。假如一辆车勇于在单行道上逆行，那这辆车的司机极有可能十分不遵循规定或处于醉驾的形态，这样的司机是更致命的，假如咱们不特别注意，会给本人带来十分大的挫伤。咱们的思惟也是有惯性的，偏向于看“车来的标的目的”。但得多时分，抉择生死成败的，实际上是咱们能否看到“车逆行的标的目的”！
用户增长与产品、团队等的瓜葛用户增长虽然是一个新兴的畛域，但却是一个公司十分中心的部份，所以需求公司各个团队的严密配合。即使得多公司的估值都是由用户量和用户价值（ALTV）抉择的，也历来没有据说一个公司只要用户增长团队，而不需求其余团队的。用户增长实际上是一项如虎添翼的任务，要让用户增长团队发扬威力，是需求一些根底的，而这些根底个别都是公司的产品、经营、品牌、市场等团队打下的。但要完成ALTV的进一步增长，就需求专业的用户增长团队来做了。
假如没有专业的用户增长团队，而让产品团队、经营团队、市场团队等做用户增长，会带来三方面的问题：（1）大家都感觉本人能够做，然而假如没有做好，没有人会感觉本人应该对后果担任；（2）由于每个团队都感觉本人能够做，所以互相之间其真实暗地里较劲，协作是对比难题的；（3）用户增长对专业性的要求仍是对比高的，虽然各个专业团队在本人畛域可能都有对比高的造诣，但这偏偏会让大家受门路依赖思惟的影响，反而纷歧定能做好用户增长。
但用户增长团队假如能胜利，也一定离不开各个团队的严密配合。用户增长比其余任务更需求各个团队的协同配合，所以用户增长的胜利是公司各团队协同的胜利，是大家的功勋。要想做好用户增长，搞分明用户增长团队与其余团队的定位与瓜葛是十分首要的。
用户增长与产品团队
在探讨用户增长团队与产品团队的异同以前，我反复一下我对用户增长的定义：以终为始，利用所有资源让更多用户更高频地使用中心产品功用。这个定义里的“更多”和“更高频”其实对应了ALTV的两个乘数因子，即用户量和LTV；而疏导用户去使用中心产品功用，则是让咱们更专一于能让LTV晋升的指标举措。这个定义并无说咱们需求构建一个让用户喜爱、能在某个方面知足用户中心需要的产品，由于这不是用户增长团队的任务，而是产品团队的任务。就如我在后面提到的，用户增长团队做的是如虎添翼的任务，假如没有一个知足根底用户体验的产品，用户增短工作是无奈无效发展的。即便强行发展用户增短工作，也是事半功倍。
要想做好用户增长，就要站在巨人的肩膀上，而最根底的就是咱们的产品要达到一定的体验门坎，可以温馨地知足用户的需要。我举一个例子来讲明体验门坎的首要性。假定咱们要做一个找公共厕所的App（某些App其实曾经有这个功用），为了疾速上线，咱们后期并无对公共厕所的散布地位进行实地调查，只是从网上扒了一些数据，而后就在App上展现给用户。因为没有对App上展现的厕所在线下进行相干验证（无论是本人验证仍是众包），就有可能泛起两种极度影响用户体验的状况：（1）因为定位不许确或者信息过错，用户抵达App上所显示的地位发现基本就没有这个厕所，这时候他很急，使用觉得确定很差；（2）厕所卫生情况很差，苍蝇肆虐、臭气熏天，用户或许委曲先解决一下紧迫需要，但他下次可能不再会帮衬，而且大略率造成负面口碑。
我虚拟了下面这个例子，只是想阐明假如没有一个达到根底体验门坎的产品，用户增长是不成能做起来的。假如吸引来的用户对咱们的产品发生负面印象，再也不使用仍是大事，他们或许还会给出负面评估，从而给咱们形成极大的挫伤。负面口碑传布的威力是十分大的，得多时分弘远于侧面口碑。这次要是因为下列缘故。
在传布侧面口碑的时分，咱们个别是有一定心思压力的，由于要看一下传布这个口碑是不是合乎咱们的风格和人设，由于咱们不但愿显得本人低俗。此外，咱们可能还会想：这个货色我感觉好，可假如他人感觉个别，那会不会显得我没见过世面？假如使劲保举，他人是否会感觉咱们无利益瓜葛？总之，在传布侧面口碑的时分，咱们斟酌的要素会对比多，决策相对于没那末容易。然而在传布负面口碑的时分，咱们就没这么多顾忌，由于在传布负面口碑时咱们个别都会在心思上有复仇的快感，并且会以为本人感觉差异人感觉好，那阐明咱们的要求对比高，心思上有碾轧劣势。此外，在传布负面口碑时，咱们不必耽心他人疑心咱们的利益念头。
所以，一旦让用户传布负面口碑，会对产品形成极大的破坏。即便起初产品体验晋升了，也很难让这部份用户再回来使用咱们的产品。并且，咱们还很难吸引被这部份用户安利负面口碑的其余用户。比拟一个历来没据说过咱们产品的用户，咱们需求额定破费得多精神能力让这部份被安利负面评估的用户来体验产品。
产品团队提供的根底用户体验框架是做用户增长的条件，不然做增长就是无米之炊。为了有一个能知足用户根底体验和中心需要的产品框架，产品团队要做少量的任务，这些任务包罗但不限于：市场调研、需要剖析、产品定义、产品设计、名目办理、产品宣讲、产品生命周期办理等。从做事的底层逻辑来看，咱们做一个产品功用确定要进行充沛的调研、剖析、聚类等，就是但愿产品功用做出来后可以充沛解决用户需要，是沿着胜利假定的逻辑来做的。得多时分，咱们要采取一举而竟全功的打法。
但用户增长的实质是用测试的冗余性来换取增长确实定性，所以得多测试都是以失败告终的，是沿着失败假定的逻辑来做的，很少会有一举而竟全功的状况泛起。但是，用户增长团队做的HVA疏导逻辑也是一种产品功用，需求借助产品团队来完成。这个时分，和产品主框架体验的设计不同，咱们要根据用户增长的办法论来设计全部HVA疏导逻辑。因为大家的底层思考逻辑不同、任务习气不同、采取的办法论也不同，所以在经过产品团队来完成用户增长逻辑时可能会泛起一些矛盾。那咱们该如何解决这些矛盾呢？能够根据下列逻辑来解决：
假如做的是产品主体体验框架，毫无疑难得根据产品团队的思绪来；然而假如做的是HVA疏导逻辑，就必需按照用户增长团队的思绪来。其实，产品团队和用户增长团队的设法都没错，但若在组织上没有公道的设计，那得多在名目履行层面的矛盾是无奈和谐的。在名目履行层面去解决问题，永久都是按下葫芦浮起瓢，只要再深化一层能力真正解决问题。
上面，我罗列本人以前的一些阅历，来讲明一下因为组织设计分歧理致使的一些问题。如前所述，因为所处畛域不同，做事的底层逻辑和办法论也不同，大家在有不合的时分不太能互相了解，只会感觉对方不专业。在这类状况下，用户增长团队相对于处于优势。由于产品团队和其所采取的办法论的开展曾经十分成熟了，关于产品团队的作用大家也都对比认可。而作为一个新兴畛域，得多人都不太理解用户增长是做甚么的，乃至会相对于全面地以为用户增长就是拉新、获得新用户。即便是正在做用户增长的团队，得多也是处于逐渐试探阶段，没有成熟的办法论。所以在别的团队眼中，用户增长团队往往都看起来不专业，这是由于大家都是从本人的角度看问题的。做产品，用户增长团队确定不如产品团队专业；做营销，用户增长团队确定不如市场营销团队专业；做其余用户增长之外的任务，用户增长团队确定也不如其余团队专业。在一家公司，假如其余团队说用户增长团队不专业，指的是其余方面，这是能够了解的，由于术业有专攻。但若其余团队说用户增长团队在用户增长畛域不专业，那就要子细探讨一下了，看其余团队积攒的相干教训、思考、办法论是不是有资历来下这类结论。在组织设计上，一定要本着专业人做专业事的设法，经过公道的协分配合机制，发扬最大协力。
除了因为做事底层逻辑、办法论、专业畛域不同发生的矛盾，用户增长团队与产品团队还存在绩效牵引带来的矛盾。我就已经遇到过这类状况。我在以前也提到过，假如公司给用户增长团队配备得多相对于资深的人员来设计、推动增长名目，而给产品团队只配备了一个资格相对于较浅的产品经理来处置一切的增长需要，并且他还只投入了50%摆布的精神来做与增长相干的功用，那这个初阶产品经理就会成为全部链条的瓶颈。人的才能都是需求时间和名目教训来沉淀、生长的，在这类状况下，即便这个初阶产品经理再致力，投入百分之百的精神（何况还不是），也会限度组织才能的最大发扬。
固然，关于产品团队而言，这类支配是能找到各种公道的理由的。我只能说，关于这类支配，我能够了解，但不克不及承受。所以我才在第一章“增长组织保障”那一节，一再强调增长团队有闭环产品经理的首要性。无论这个闭环产品经理是属于用户增长团队仍是从产品团队BP过去造成FT，都没无关系，由于中心是用户增长产品经理的绩效与提升要100%和用户增长团队的绩效挂钩，由用户增长团队的担任人来抉择，占用用户增长团队的绩优和提升名额。
一个公司要想做好用户增长，产品团队是十分首要的，没有产品团队提供的根底和保障，增长就是无源之水。但若只是组建了一个专业的用户增长团队，没有在组织上进行公道的设计，也无奈发生协力。有了组织保障，用户增长团队与产品团队能了解彼此做事办法的差别且尊敬对方的专业性，就可以充沛发扬协力，让增长收益最大化。
用户增长与经营团队用户经营团队在做的事件和用户增长团队所做的事件，在方式上看是有一部份重合的。我之所以说在方式上，是由于两者在实质上仍是有对比大不同的。普通的用户经营团队，常常会在一些症结事情节点，搞一些流动来安慰用户的活泼度或买卖量，好比在情人节、哲人节、休息节、儿童节、七夕等节日做一些数据清点类的H5、小游戏，或者造一些节日，好比一些购物节等，这些都是典型的经营团队的任务。
而用户增长团队所做的任务虽然外表上看起来和经营团队的很像，但在基本上仍是专一于两个目的：（1）聚焦周期反复性以改动用户的习气；（2）聚焦于疏导用户发生HVA。上面，我举两个实际的例子来讲明这两个聚焦点对名目设计的影响和与常见的用户经营任务的不同。
用户增长与品牌市场团队用户增长团队与品牌市场团队的定位和所起到的作用实际上是不同的。通常来讲，信息不合错误称会让品牌和营销带来更高的产品溢价，越是不通明的产品越需求品牌营销。一个产品的信息通明度越高，用户就越容易对其成效发生直观感触。例如：一个线上信息类产品，无论其品牌是甚么、做甚么鼓吹流动，其提供信息的好坏以及是不是能知足用户的需要很容易就可以经过与其产品的交互来肯定；而假如是一瓶洗发水，用户在不知道品牌的状况下，很难肯定这款洗发水是哪一个品牌的、到底好在哪里。用户在用洗发水的过程当中获取的大部份感触，其实都来自心智中对其品牌的认知。
因此，在互联网公司，处于中心的永久都是产品和研发团队。固然，比来几年，用户增长团队也愈来愈首要。而品牌营销部门在互联网公司的影响力，就远远不如在传统快消品公司的影响力大。快消操行业以卖货为主，对用户来讲，得多产品在可量化体验上的差别并非很大，所以该行业的品牌营销部门会把重点放在影响用户的每一个次消费决策上，故而传统的营销4P对用户的购买决策有很大影响。并且，传统营销讲求的是认知大于事实，次要强调去影响用户的心智。与其不同的是，互联网行业但愿用户先使用、体验产品，强调事实（体验）弘远于认知。对大部份互联网产品来讲，最重的相似购买产品的消费决策实际上是下载App，但这也比快消品的购买决策要轻得多。用户下载App非但不必花钱，还可能在注册后获取一笔现金，也没有使用场地的限度，有网络就行，所以互联网产品的决策门坎比快消品低得多。
此外，得多互联网产品知足的都是一些泛需要，用户决策的担负没那末重，下载和注册等行动的时机本钱就是在沙发上的一些空闲时间罢了。而快消品个别是知足用户刚需的，需求用户花钱去购买，可能还波及用户对糊口质量的认知，虽然其对糊口质量未必会有影响。显然，用户在购买快消品时，决策的担负相对于较重，此时用户做决策很大水平上不取决于产品体验，而是取决于本人对该产品的品牌认知和营销4P。只有快消品的品质不是很差，就不太会影响用户的决策。快消质量量在这里实际上是一个保健要素：假如产质量量不迭格，确定会对用户的购买决策（尤为是复购决策）发生负面影响；而只有产质量量达到及格线，关于用户的购买决策就是没有影响的，由于用户通常无奈经过体验产品来分辨不同产品间的差别。这个时分，用户的决策很大水平上就是受品牌认知和营销流动影响。
经过品牌和营销来疏导用户发生决策，本钱相对于是较高的。然而传统快消品毕竟需求用户付费购买，所以只有采取适合的品牌营销办法、管制好ROI，这一战略在该行业仍是对比合用的。并且除了品牌和营销（Branding+STP+3C+4P），快消操行业也没有其余太好的抓手。虽然快消品计算ROI相对于互联网产品要难题一些，但仍是能够大略算出投入产出比的。
做用户增长其实也是影响用户的决策，让用户选择下载并体验咱们的产品、使用某项功用、发生买卖，从而晋升LTV。不外，一切的投入必需和转化分割起来看，严格评价ROI。详细来讲就是，用户增长要专一于从获得用户到他们分开产品的全部生命周期的办理和转化疏导，并且这个进程需求严格的数据驱动。
整体来讲，用户增长和品牌营销都是但愿影响用户的决策。但两者也有不同：用户增长影响的决策更偏宏观，个别是影响用户体验产品的某个环节，例如是不是要点击某个按钮到下一步、是不是要使用某个功用、是不是要购买会员等；而品牌营销影响的更可能是偏微观的决策，好比是不是要购买某个产品。因为互联网产品个别都采取收费使用或根底办事收费但增值办事免费的模式，所以这种产品偏微观决策的门坎对比低，不克不及很好地发扬品牌营销的威力。对互联网产品而言，商业价值奉献更大的是各种偏宏观的决策，而这正好是用户增长长于的畛域。
另外，用户增长团队也需求与品牌市场团队严密配合，能力取得现实的增长成果。
一个胜利的用户增长团队，面前一定失掉了其余各个团队的反对，所以能力取得超预期的增长后果。而大家能配合好的条件是互相尊敬，用户增长团队要意识到其余专业团队的首要性，其余团队也要意识到用户增长畛域的专业性。假如公司组建了一个用户增长团队，那确定是由于做增长需求具有专业技巧的人材，不然让现有团队兼做就行，没须要大费周折。用户增长是让全部公司都能受害的事，假如各个团队能拧成一股绳，心往一处想，造成协力，一定能发生使人意想不到的增长成果。
如何搭建用户增长中台过来几年，用户增长愈来愈被注重，其面前的一个症结要素就是线下流量本钱的飙升。只有集约地做手机预装就可以低本钱获得用户的时期早就一去不复返了。得多时分，经过各种低廉的线上广告获得用户的本钱比用户的LTV还要高。只管大家都但愿可以收费获取用户，但这简直是不成能的，即便能获取也只是十分大量的用户。所以，企业面临两个选择：要末升高用户获得本钱，要末晋升用户的LTV。
而要继续安康地获得用户并晋升用户的LTV，有一个增长中台的撑持并提供各种根底工具，效力会高得多。关于有多条业务线或者是有线上、线下不同产品的公司而言，增长中台显得尤其首要。一个好的增长中台会让一家公司在上面几方面失掉晋升。
增长根底才能建立
做用户增长时，假如平台不足须要的根底才能，经常会事半功倍。所以，增长中台的一项根底任务就是建立相干的根底才能。其实，大家一听就知道这项任务的首要性，然而在实际任务中，却往往容易疏忽。得多时分，咱们感觉只有能找到做增长的优秀人材，就可以马上完成可观的增长。但实际上，用户增长是一个零碎性工程，假如不足须要的根底才能，再厉害的增长专家也会四处被掣肘，难以发扬本人的才能。
增长所需求的根底才能，假如不禁增长中台来兼顾布局并建立，各个业务线或其余团队是不太有能源来做的。由于根底才能的建立往往很少能失掉认可和欢呼，而详细事迹指标的完成往往是万众注目的。但是，事迹指标的达成离不开根底才能的反对。所以，这类根底任务必需由增长中台来提前布局建立。常见的根底才能的平台有A/B测试及流量管制平台、DMP（data management platform，数据办理平台），钱包零碎、鼓励券营销零碎、LTV计算跟踪零碎等。
鼓励券营销零碎个别关于买卖型产品，尤为是中频、高频买卖产品而言，没有鼓励券营销零碎是不成承受的。得多时分，用户并非真的缺那几元钱，但那几元优惠券带来的心思上的愉悦感远胜于物资补偿。这类心思上的愉悦感会影响用户决策的天平，使其向咱们预期的标的目的歪斜。好的鼓励券营销零碎是战略型增长的次要载体之一。图5-1是一个包孕了券转赠机制的鼓励券营销零碎示用意，该零碎能够同时候发主业券和第三方券。
不同业务线能够按照本人的需求，生成各种主业券发给用户，但在券办理模块要进行估算办理和券核销，以包管不同业务线在生成鼓励券时是有对应估算的，不会泛起先斩后奏的状况。在券使用或过时后，券办理模块要进行相应的核销或估算恢复。
要在散发接口管制模块把鼓励券经过平台塞券、用户领券、用户转赠券等形式发放到用户账户上。相干环节要有反做弊措施，避免黑产做弊刷券。除了散发主业券，散发接口管制模块还要能散发异业券。同时，异业协作火伴也能经过平台来领咱们的主业券作为福利发给它们的用户。个别来讲，平台经过流动让用户领券和异业协作方领券发给它们的用户，采取H5的形式会对比好，这类形式合适不同场景的散发。假如这种H5平台做得弱小，还能按照不同流动、不同异业协作方来生成定制化的领券页面。
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图5-1 鼓励券营销零碎示意
假如用户使用了鼓励券，那要在券办理模块进行核销，从而造成闭环；而假如用户没使用鼓励券，那就需求把估算释放回券办理模块，用于生成其余鼓励券。假如券还包罗翻倍或收缩等减少金额的弄法，还需求在券办理模块从新进行估算请求。
图5-1只是一个示用意，个别按照本人的产品特性和买卖场景，企业的鼓励券营销零碎可能会简略得多。同时，这个鼓励券营销零碎还应该和A/B测试及流量管制平台配合，从而完成对用户精准发券，并能权衡增量收益。
在搭建好鼓励券营销零碎并经营一段时间后，能够在零碎中加之规定引擎，以完成自动化战略增长。个别在后期，经过增长BI剖析用户数据，能够圈定用户群和其对应的鼓励券规定；在肯定发券用户群和券规定后，经过对零碎的手动配置把券发给指标用户；随后，剖析发券用户群和对比对于组用户群的后续价值奉献差别，计算登程券带来的增量价值。
个别通过几回测试和迭代，咱们就可以积淀上去一些明白的规定，例如关于A用户群组，在其发生某个特定行动的时分就能向他们发放一张一定价值的鼓励券。这时候，咱们能够把这个规定开发上去固化，让零碎自动履行。每当用户的行动知足一定前提时，就会触发规定引擎履行相应的发券举措。
假如规定引擎做得再弱小一点的话，乃至能够让增长人员间接添加券生成规定，不需求经过开发来固化每条规定。不外，也不必一下搞出个有限手套，最佳按部就班地来，经过不停迭代来优化鼓励券营销零碎。
有一点是大家一定要记住的，不要一开始就间接开发固化的规定，一定要先经过增长BI手动剖析数据，在通过屡次测实验证了这些规定后，再把它们固化。把肯定的规定自动化，手动不肯定的探究，只要这样能力统筹效力和成果。
LTV计算跟踪零碎LTV的计算是一个逐渐迭代优化的进程，在增长中台要有专门的团队来继续跟踪优化LTV的计算。成熟产品的用户量相对于较大，数据积攒的时间也对比长，其ELTV的计算就会更精确一些。而关于新产品，因为其用户量相对于较小，在计算LTV时，受统计偏差的影响就会大一些；并且，因为其用户数据累积的时间相对于较短，ELTV的预算精确度也会相对于低一些。
但不论是新产品仍是成熟产品，在计算其LTV/ELTV时，都有两个症结点需求特别留意。
一是跟着产品和经营零碎的完美，用户在产品中的奉献是逐渐晋升的。然而咱们在计算LTV/ELTV时，依据的都是历史数据，假定将来和过来同样，所以会相对于低估LTV/ELTV的价值。因此在计算LTV/ELTV时，咱们要对将来的趋向有个预判，再适量加之一个增长因子，以使LTV/ELTV更能代表用户在将来的奉献。
二是得多产品是有网络效应的。跟着网络效应的加强，用户会在这个生态中花更多时间，发生更多买卖。对比典型的就是电商平台。跟着卖家增多或平台提供更多的商品，用户在这个电商平台上的消费也会愈来愈多。关于电商平台这类拥有双边网络效应的平台，卖家与买家的增多并进入互相增进的正反馈循环，关于用户LTV和ALTV的晋升是微小的。因此，关于有网络效应的产品，咱们一定要对其网络效应造成的临界点有一个判别，在跨过这个临界点后，后续的增长往往是几何级数的。
假如在初期计算LTV/ELTV的过程当中没有斟酌产品的网络效应，就会致使计算的LTV/ELTV重大偏低。而咱们用这类偏低的ELTV来抉择用户获得本钱，就会过分激进。并且当初得多赛道上都有不止一个竞品，竞争十分剧烈。这类过分激进的战略会让咱们贻误战机，让咱们错过取得策略劣势的时间窗口。
在整体计算LTV/ELTV后，咱们就需求对计算进程根据获得用户的渠道或形式进一步细分。在实际获得用户的过程当中，咱们都是根据不同的渠道来展动工作的，例如经过运用商店广告、DSP广告、视频平台广告、用户分享拉新战争台B端办事者拉新（把这两种分享拉新形式也当成渠道）等。虽然每个渠道都能触达各种用户，然而在统计上，每个渠道获得的用户其实都有本人的特点，这会致使从同一渠道获得的用户在产品的价值奉献轨迹上有相似的地方，即从同一渠道获得的用户的LTV/ELTV是相对于接近的。
咱们计算LTV/ELTV的缘故之一，是要用它来权衡咱们的用户获得本钱是不是公道。而获得用户个别又是分渠道的，所以针对不同的渠道，咱们应该有一个更精密化的ELTV来指点咱们制订用户获得本钱战略。
经过对用户ELTV变动的监测和模型的预算，咱们可以知道疏导用户发生HVA给咱们带来的增量收益。而不同渠道获得的用户，即便发生同一个HVA，其带来的增量收益可能也是不同的。所以针对不同渠道获得的用户，咱们能够给予不同的鼓励以疏导他们发生相应的HVA。
整体来讲，对LTV的计算跟踪是一个需求不停更新并继续精密化的任务。咱们要把相应的任务效果及时运用到最新的用户增长战略和名目傍边，使其互相增进从而造成正循环。
平台流量获得假如一个平台上有多条业务线，那关于各条业务线来讲，获得用户最快的形式就是洗平台的流量，即把平台上没有拜候本人业务线内容或使用本人业务的用户吸引过去。各条业务线采取这样的形式并无错，这是性价比最高的形式。但最初可能会酿成的结果之一是每条业务线在考查周期内的用户量都下跌了，但平台的用户量却没有下跌。因此，需求有一个团队对平台总体的用户量担任，该团队的指标就是把用户吸引到平台下去，这个职责最佳由增长中台来承当。
我以为增长中台在获得平台用户的过程当中，要遵循两个准则：（1）假如能把钱给到用户，就尽可能不要给渠道、流量平台或广告公司；（2）假如能给主业优惠券，就尽可能不要给红包等现金鼓励。
这两个准则其实十分好了解。把钱给流量渠道，用户是没有感知的。并且假如大家都把钱给渠道，渠道的流量本钱也会被进一步贬低。假如把钱给用户，则最少和用户造成了一定的关联，或许部份用户还会记得你的好。就算用户不领情，也埋下了进一步进行口碑传布的线索。
虽然把钱间接给用户的鼓励作用十分显著，但也会同时发生两个反作用：一是用户可能领了钱就跑路，不会使用咱们的产品，更不必说发生HVA了；二是可能会吸引来得多做弊的用户，也可能不是得多用户，就是多数几个专业的做弊黑产组织。
在实际状况中，虽然咱们知道给现金不是一种好的形式，然而因为零碎根底才能的限度，例如没有鼓励券营销平台，有时分也不能不先给用户现金。这个别也是公司反做弊团队和做弊黑产组织斗智斗勇的时分。假如非要给用户现金鼓励，那在流动设计之初就要斟酌反做弊，反做弊需求增长中台联结大数据及研发团队一同来做。
一些简略的反做弊规定，例如限度同一IP地址、同一装备号、同一地舆地位、同一手机号码能支付的红包数量，专业的黑产组织很容易就可以规避。因此需求引入机器学习做弊终真个特点，进行有针对性的屏蔽。这是一个不停重复的攻防战，特别耗损精神和资源。并且一旦做弊黑产组织冲破了咱们的屏障，可能会让咱们一下损失很大。
因此，一定要有一个自动化的红包估算监控机制。例如：对天天需求发放的红包总金额做一个限度，超过这一金额就自动住手发放；在流动阐明中放上相干阐明，让用户知道天天的红包数量是无限制的，顺便营建红包稀缺的气氛；同时，从用户体验角度，提前把流动紧迫住手的页面设计好。由于假如黑产做弊触发了这个开关，在用户领红包时就能弹出这个提前设计好的页面，给出“流动过于火爆，明天红包曾经领完，请今天早点参预”的阐明。
此外，晚上十二点到早晨6点之间是对比容易出问题的，由于这个时间段极可能技术人员都在劳动，这也给了做弊黑产一个绝佳的时间窗。这个时间段个别正罕用户十分少，所认为了平安起见，能够把现金红包功用临时封闭。
整体来讲，增长中台应该承当平台流量获得的工作，把用户先吸引到平台，再进行二次疏导散发。固然，增长中台也可联结各条业务线做一些经营流动，经过鼓吹某个业务条线的办事来获得平台用户。但无论其详细如何操作，平台流量的获得都是增长中台十分首要的任务之一。
增长人材赋能通常来讲，平台上的每条业务线都有本人共性化的增长需要，有很强的能源去组建本人的增长团队。然而用户增长是一个专业化相对于较高的任务，而大家又往往意识不到其专业化，因此各业务线在组建增长团队时，常常不克不及精确辨认增长人材。
因为各业务线的用户增长战争台用户的总体增长是严密相连的，所以更好的形式应该是由用户增长中台集中招聘各业务线的增长人员，而后再把他们BP到各业务线去反对各业务线的增长。派到各业务线的增长BP个别双线报告请示给业务线担任人和增长中台担任人。增长BP的量化绩效要彻底按照业务线的增长指标来肯定。而增长BP的才能生长部份则由增长中台来抉择。也就是说，增长BP的绩效应该更多由业务线来抉择，而其提升则更多地由增长中台来抉择。
增长BP在业务线的任务必需要失掉业务线担任人的全力反对才更易发展，由于增长是一个综合性的任务，毫不是一两集体或团队人多势众就可以搞定的。在详细到每个增长名目的设计和实行时，则应该回归到增长中台，由增长专家组来评审及把控，以包管名目计划的高品质设计和履行。
整体来讲，关于增长BP赋能业务线增长的机制，其症结是各业务线要担任定指标、给资源，而增长中台则担任人材输入及造就、专家核心名目把控。同时，在实施这一机制时，还要按期让反对各业务线增长的BP进行轮岗，从而更无利于接上去要引见的两项任务的发展。
平台跨业务线LTV晋升假如一个平台上有多条不同的业务线，那在KPI导向下，个别每条业务线都只会关注用户在本人业务上奉献的LTV，而关于用户在其余业务线上的奉献则不会注意。有时分，有些业务线乃至但愿用户不要使用平台的其余业务，只停留在本人的业务内，由于它们耽心用户的估算或时间会被平台上的其余业务“分流”。这类看似很老练的设法的发生也是有一定缘故的：每条业务线都有本人独自的KPI，并且得多胜利的业务担任人都是强指标导向的，所以在紧盯指标的时分，他们不光会举措变形，眼睛也像戴上了滤镜，对一些更首要的事件会熟视无睹。
站在增长中台的角度，晋升用户对全部平台的LTV奉献才是最首要的。这就需求增长中台深化思考和剖析各业务线之间的逻辑瓜葛，有时还需求把各业务线强行关联起来发展一些综合名目。
我在这里举一个脑洞大开的例子，虽然理想中纷歧定真的有这类业务场景。例如，咱们发现用户在任务时间常常去川菜馆、湘菜馆吃对比辣的菜系，然而在家叫外卖却只叫对比油腻的食品。这是不是阐明他家里可能有春秋对比小的小孩不克不及吃辣，所之外卖只能叫对比油腻的食品？假如从餐饮的消费程度和家庭住址看，这个用户的家庭支出是对比高的，那这是不是阐明他家里还有高质量儿童用品和课外培训教育的需要呢？如果咱们的平台恰好提供相似的办事，而这个用户尚无体验过，那咱们如何让他来体验平台的这些办事呢？这就需求咱们发动一些跨条线的测试名目来验证，这两头可能既波及数据的穿插援用，还波及业务体验环节的穿插推行。
下面这个脑洞大开的例子所形容的场景是不是存在其实不首要，首要的是增长中台作为一个撑持平台，要有全局性的视角，要和业务线造成互补，要一直寻觅晋升平台用户LTV的时机，并造成跨条线的联结名目去测试。
用户增长团队如何构建用户增长是一个新兴的畛域，行业里做用户增长的人大多也只做了一两年乃至几个月，所以大家其实都处于边做边学的阶段。但若能提前具备某些方面的才能，在做用户增长时就会对比随手。当拥有不同配景、不同才能的人聚在一同时，咱们要对他们的任务和思惟惯性有所理解，这样能力更好地帮忙大家发扬协力。在做用户增长时，除了针对详细名目层面的疏导，用户增长团队还应该造成本人共同的团队文明。这类文明就像胶水，能把配景各异的人黏在一同，让他们的力往一处使。
用户增长团队成员才能模型
我之前在组建用户增长团队的时分，给担任招聘的共事提的需要是：假如能招到有做用户增长教训的人最佳，招不到也不必强求。我但愿招聘综合才能强的候选人，要有发明力，有做产品经理的教训也行，最佳懂一点技术，有策略视角，还懂一点经营，假如做过数据剖析就更好了，要是还有守业教训那就完善了。个别没等我说完，担任招聘的共事就把我怼回来了：你去找一个这样的人给我看看！
其实我之所以提出这样的需要，是由于我发现配景丰硕的同窗在做用户增长时，会更为随心所欲。以我本人为例，我最先是做研发的，起初本人守业，也做过职业经理人，还出国读了MBA，管过研发、产品、经营、策略、BI和用户增长团队。我发现本人在做用户增长时，瓮中之鳖，之前做不同任务的阅历就像一颗颗珍珠，被用户增长这条线穿成为了一条项链。
在组建用户增长团队时，除了以前就做过用户增长的人之外，现实的候选人应该有与产品、技术、经营、策略、BI、用户钻研等一个或多个方面相干的任务教训，假如还有守业教训或心思学常识就更好了。下面说的几个方面之间的瓜葛对比像加法，而守业教训和心思学常识则更像乘法因子，能把专业才能给缩小。
由于守业自身就是一个不分标的目的，任何事都要做，本人要对用户、支出或利润后果间接担任的综合性名目，所以有守业教训的团队成员，在设计增长逻辑、推进增长名目落地时，思绪会更为宽阔，客人翁认识会更强。而理解心思学的团队成员在设计增长逻辑时，特别善于驾驭用户的心思。咱们的大部份增长逻辑，都是为了让用户发生特定的HVA，疏导用户做出咱们冀望的决策。所以，假如对用户心思的任务机制和决策进程有理解，设计出的增长逻辑疏导框架就会更有压服力。
如何招募不同配景的人组成增长团队
像组建产品或技术团队同样去组建一个增长团队，并且外面每个成员的用户增长教训都很丰硕，还能造成梯队，这简直是不成能的。在实际组建用户增长团队的时分，得多候选人在简历上都号称做过用户增长，但实际上对用人单位来讲，能找到几个用户增长教训相对于丰硕一点且有实战教训的人就曾经很不错了，要招有本人的办法论的人就更难了。所以，用户增长团队成员还需求同时从不同配景的候选人中招募。
刚开始组建用户增长团队时，咱们但愿候选人最佳拥有综合配景，假如之前从事过超过两种以上的任务，绝对是加分项，但理想中这样的候选人相对于对比难找。起初我就采取了一种代替性计划，让不同配景的人凑在一同组成一个团队，这样大家就能鉴戒他人以前的专业教训。虽然我能够承受不同配景的人做用户增长，然而有一个底线：没无数据驱动理念、对数据不尊敬的人，我是绝对不会招的。在把这些配景各异的候选人组成团队后，我发现不同配景的人在做增长时，会遇到不同的应战。
产品经理配景的候选人转做用户增长相对于仍是对比有劣势的，由于得多用户增长功用和产品功用十分相似。但我也看到产品经理配景的候选人在做增长时，存在两个十分大的问题：（1）很容易把名目做成一个单纯的功用型增长名目，没有充沛斟酌失败假设，在设计增长功用逻辑的时分，很容易疏忽兼容战略型增长名目，从而致使设计出的增长逻辑的灵敏性较差；（2）后期和BI沟通不充沛，没有提前设计好剖析计划和数据埋点。
数据剖析师配景的人在剖析计划设计和数据埋点方面是对比有劣势的，然而在推动名目并与相干人员沟通时就不太顺畅，容易谈崩，从而影响名目的落地进度。
战略配景的人个别逻辑性都对比好，在名目计划的框架设计方面是对比强的，然而在HVA疏导逻辑的细节把控上还需求晋升。他们存在的此外一个对比大的问题是名目落地教训相对于欠缺，从而容易致使两方面的问题：（1）感觉本人在逻辑推演上曾经想得很分明了，在没有实际教训或是深化调研的状况下，很容易对一些事件做粗率的判别；（2）在把名目推动落地并拿到测试后果的过程当中，很容易堕入一些低谷形态走不出来。也就是说，他们很容易在一开始设计计划的时分决心满满，急不可待想要推动，然而两头遇到一点难题和挫折，韧性就不那末足了。
还有其余配景的人在转做用户增长时，也都会在某个方面遇到对比大的应战。过来的胜利教训铸就了咱们的职场竞争力，但正如增长的非延续性同样：假如咱们是在同一个畛域（同一条曲线）持续发展任务，那之前的教训就是胜利的症结；假如不是在同一个畛域任务，例如从其余任务岗位转做用户增长，那过来的教训就只能部份鉴戒。但是得多时分，人们都有门路依赖的偏向，毕竟过来的胜利教训是最有压服力的，但过来的胜利也可能会成为当初失败的缘故。所以，作为一个增长团队的担任人，在组建团队的时分，要看到大家之前的配景对后续任务的影响，在帮忙团队成员补足短板的同时让大家尽可能把本人的劣势发扬出来。
既然咱们把不同配景的人聚在了一同，那对他们以前的任务形式和后续可能遇到的一些应战，都必需要有一定理解，这是团队担任人的职责。这样在大家做增长名目时，就能按照团队不同成员的配景特征，对名目予以不同水平的关注。尤为是针对他们可能会遇到应战之处，要重点监控并疏导。有时分，这类疏导可能不是名目自身层面的，而是精力层面的。
用户增长团队的文明——正能量
因为不同的办理者有不同的领导格调，所以不同的团队可能会造成带有不同办理者烙印的共同文明。但无论甚么文明，只有能把团队凝聚在一同，让大家朝同一个标的目的坚决后退，就是好文明。不外在用户增长团队中，文明中正向踊跃的要素一定要对比强，由于用户增长是用测试冗余性换取增长肯定性，大部份测试都是会失败的，所以团队成员在面对失败时的精力容貌就尤其首要。
虽然团队成员知道大部份测试会失败，然而团队外的人未必理解。我看到不少其余岗位的人，以为用户增长和做广告创意差未几。他们感觉用户增长就是想到一个十分棒的创意或很厉害的功用，而后就可以带来用户量奔腾式增长，但其实他们对用户增长的底层逻辑是不分明的。在增长测试失败后（这是常态），他们可能还会有一些负面评论，例如感觉增长团队的人才能不行或不专业，从而影响增长团队的士气。
所以，正向踊跃的增长团队文明不光能让团队成员安然面对失败的测试，从中剖析数据、吸取灵感、获得教训，还能让团队能正确面对内部的压力。知易行难，相对于于实际做事，做评论永久都是最容易的。尤为是在泛起一些评论者无奈了解的后果时，他们的评论会显得更加雄辩，由于这些后果大略率其余人也无奈了解。
为了打消这些负面要素对团队的消极影响，我在团队倡导的文明就是“正能量”。“正能量”分为正言、正行、正念三个层面，争夺让团队成员能做到福从心起，心随言动。
正言
“正能量”文明首先要求团队成员既不要有负面舆论，也不去散播负面情绪和舆论。假如遇到一些挫折咱们就说负面的话，那这类负面情绪在咱们谈话的时分就会被缩小。同时，这类负面舆论又会对团队其余成员形成影响，从而造成一个恶性循环。这类负面情绪最大的危害就是让人疏忽任务自身带来的知足感，使大家难以在任务中进入心流形态。
因此，咱们应该在生理体验和话语层面都放弃踊跃的习气和心态，这样能力直面增长测试失败的应战和团队外的负面声响，做到愈挫愈勇、心随言动！
正行
在做用户增长测试的时分，咱们常常会发现后果达不到咱们的预期。在这类状况下，除了本人不说消极舆论、不散播负面情绪以外，还应该踊跃推动下一步任务。根据咱们以前所说，做名目以前咱们曾经有名目会失败的心思筹备，所以关于下一步要做甚么，咱们应该是成竹在胸的。这个时分，咱们需求采取正行的态度，一直关注本人能改动的事，从失败中生长，这样就可以很快走上增长的正循环。
咱们在糊口和任务中会关注十分多的事件，这些事都在咱们的关注圈以内。但其中只要一小部份是咱们能够改动的，这些事属于咱们的影响圈。得多时分，咱们不知不觉地在为关注圈的事忧虑、懊恼，耗损了少量能量、心力，这反而让咱们无奈去改动影响圈中的事件，从而致使咱们能改动的事愈来愈少，堕入恶性循环。假如咱们一直把能量集中在影响圈内，这类能量就是踊跃能量，会扩张咱们的影响圈，让咱们能做的事愈来愈多、愈来愈首要。假如咱们常常把能量集中在关注圈，这类能量就是消极能量，它会放大咱们的影响圈，让咱们的影响力愈来愈弱。
因此，盯住长时间指标，时辰聚焦咱们能改动的、能帮忙咱们完成指标的事，不让关注圈里的事扩散咱们的精神，一直专一于效能的晋升，这就是正行。
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图7-1 关注圈与影响圈
正念
正念的概念大家可能都知道，其实就是要咱们关注当下，关注本人的存在。更多对于正念的解释，在网上就可以搜到，我就不展开了。在这个部份，我想分享的是如安在任务中引入正念的视角，让任务自身能带给咱们幸福的知足感。
因为用户增短工作自身的性质，得多增长测试的失败会不停带来负面影响。假如在做用户增长的时分，只是凭着一股劲撑持着本人，任务自身对本人是一种损耗，那早晚会坚持不上来。用户增短工作虽然十分有应战，但实际上是十分乏味的。
只有咱们能专一于任务自身，就可以感触到才能在本人身上“滋滋”地生长，就像看到嫩芽破土而出同样，就可以够从任务中获取极大的知足感。不论是带来微小增长的名目，仍是不如预期的名目，都是用户增短工作的一部份。假如咱们老是盯着增长的后果，疏忽咱们本人，疏忽在任务中的生长，不克不及享用这个进程，不克不及从任务中排汇能量，那用户增长就会变为一件得失相当的事！
作者：杨瀚清 |
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