80后复旦女学霸，接收超7000家咖啡店（组图）

落单候鸟

刘文娟将正式接任星巴克中国CEO一职
她会如何续写星巴克的中国故事。
文｜《中国企业家》记者梁宵
编纂｜米娜
头图来源｜受访者
星巴克中国事迹下滑之时，刘文娟的职位则如火箭发射般回升。
往年9月30日起，刘文娟将正式接任星巴克中国CEO一职，这间隔她2023年升任联席CEO仅过来了一年；实际上，2021年，她才刚刚提升为星巴克中国首席经营官（COO）。
这也是星巴克中国3年间的第四次高层变化。2021年8月，王静瑛离任CEO，交班给蔡德粦——后者过后已在COO任上历练了5年。但仅仅过了一年，王静瑛从新做回CEO。之后，蔡德粦分开星巴克，与其同年参加星巴克的刘文娟当选中，成为联席CEO。
此次交班后，王静瑛仍然保存星巴克中国董事长的职位。值得留意的是，在星巴克寰球的高管阵容中，王静瑛和刘文娟赫然在列，不外从程序下去看，刘排在后面，她同时负责星巴克寰球履行副总裁。
比拟之下，中国区的人事调剂只是星巴克寰球人事震荡的一个小涟漪。一个月前，任职不到一年半的星巴克寰球CEO拉什曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）被“下课”，星巴克迎来了第八任CEO布莱恩·尼科尔，这位以强势变革著称的CEO一就任就举措不停，仅仅几天之后，在星巴战胜役十一年的星巴克北美区首席履行官宣告退休，后任CEO招来的空降高管——星巴克公司履行副总裁兼寰球首席商品和产品官，在官网曾经“查无这人”。
这股变革旋风要如何影响中国市场还言之尚早，但改动曾经势在必行。就像星巴克开创人舒尔茨一再提示的那句话，“咱们不是生而胜利，也不会理所固然始终胜利上来，所以一定要心胸虚心，必需一天比一天做得更好。”
如今，这家市值千亿美元，具有39477家门店的咖啡连锁巨头侧面临前所未有的应战：一面是竞争对手的步步进逼；一面是门店办理的问题频出。已经被视为增长引擎的中国市场也能源缺乏，7月底公布的2024财年第三季度（截止2024年6月30日）显示，星巴克营收同比增长1%；而中国市场则同比降落十一%。
刚刚上任的这位80后新掌门，要如何续写星巴克的中国故事？
数字化元勋3月23日，舒尔茨与复旦大学办理学院院长陆雄文作了一场对话，后者最初用委宛的形式，提出了一个敏感的问题：星巴克的价钱对先生来讲太贵了，是不是能廉价一点？
“Molly”，舒尔茨向台下喊刘文娟的名字，半开玩笑地解释说，“每当我遇到难回答的问题，我就会喊Molly。”
刘文娟慢步下台，她短发、挑染的一缕紫白色特别显眼，“Hi，校友们”，这句收场白扑灭了会场，她的本科、硕士就读于复旦大学国内金融专业，与同是金融专业出身的王静瑛配景类似。

王静瑛在2016年升任星巴克中国CEO 来源：受访者
在星巴克员工看来，二者的瓜葛更像师徒。王静瑛是一员老将，2000年参加星巴克，20十一年任星巴克中国区总裁。第二年，刘文娟参加星巴克中国负责名目总监，在此以前，她在麦肯锡做了7年，2016年，王静瑛升任星巴克中国CEO——这是以前中国区历来没有过的职位，刘文娟开始负责星巴克中国数字翻新副总裁。
过后，星巴克寰球提知名为“数字飞轮”的五年策略，方案经过数字化技术重塑四大业务模块：星巴克会员体系、挪动领取、共性化体验和挪动端购买体验。舒尔茨对数字化前景给予厚望，2017年他正式将CEO之位交班给了约翰逊，后者有着34年技术相干从业教训，“这一点对将来的星巴克来讲相当首要”，舒尔茨以为。
刘文娟率领团队简直从零开始，搭建了数字化底层才能，推出了办事运用，衔接了协作火伴，终究打造出“专星送”“啡快”数字点单等业务，按照星巴克2019年第三季度的财报，其外送业务销售额约占总销售额的6%。
三年，她将一个新兴业务从无到有做了出来。
这一年，星巴克中国将业务重组分拆为两个业务单元——星巴克批发和数字翻新。时任COO的蔡德粦担任前者，刘文娟提升为数字翻新总经理，两人都间接向王静瑛报告请示。根据星巴克的说法，前者是在加固“第三空间”，后者则在打造“第四空间”。
这能够看作是一次外部赛马，过后来看，两条业务线的后天根底不同，但将来的生长空间也难断高低。第一轮交班，选中的是蔡德粦，过后新兴业务占比还不到30%，但尔后情势反转，2022年的财报数据显示，中国市场同店销售额继续下滑，数字化业务占比则不停回升，到了2023年，后者业务占比曾经接近一半，成为星巴克中国业务新的增长引擎。
“Molly帮忙星巴克建设了数字化翻新，这些翻新使咱们的业务走上了一条十分不同的轨迹。”星巴克后任CEO拉什曼·纳拉辛汉如斯评估。
略感讥刺的是，拉什曼·纳拉辛汉却在这个问题上翻了车。据外媒报导，星巴克美国外乡的数字化业务乌烟瘴气，美国CNBC在一篇报导中指出：柜台上堆满了挪动定单，等候咖啡的顾客一脸懊丧，繁忙的咖啡师则曾经精疲力尽——这一幕简直天天在星巴克门店演出。舒尔茨本人就曾在芝加哥的一家门店感触过凌晨八点钟的“乱象”，他在做客“Acquired”播客节目中乃至炮轰：“挪动APP曾经是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。”
这也是星巴克新任CEO尼科尔的头等要务，在其上一段变革历程中，他用了3年的时间，将堕入窘境和丑闻的Chipotle打形成《财产》世界500强公司，5年之后，Chipotle的营收较他接手之时翻了一番——近100亿美元，利润减少了6倍，而其中首要的一项变革动作就是数字化转型。在正式履新的次日，尼科尔就公布了地下信，其中重点提到，为了反对星巴克美国业务的开展，咱们要加大技术投入，以增强火伴和顾客体验，完美供给链，改进APP和挪动定单平台。
从这个角度来讲，中国市场曾经走在了美国市场的后面，正如星巴克官网所说，刘文娟对中国市场的洞察和教训也能给寰球业务决策提供反对。
两难应战但眼前的中国市场，也有得多费事要面对。
根据星巴克中国的说法，将来王静瑛和刘文娟的分工明白：前者专一策略、翻新和品牌影响力；后者次要工作是推进中国业务的继续增长。
2022年9月，星巴克中国提出将来三年策略愿景，表现将在2025年开出9000家门店，这象征着均匀每9小时就会新开一家，这是历来没有过的速度。在进入中国市场的24年中，星巴克前10年只开出了190家自营门店，算上去至关于半年开一家；2018年开始提速，均匀上去，新增一家门店也要15个小时。到往年6月底，星巴克中国的门店总数达到7306家。

星巴克门店来源：中希图库
而在门店范围扩大的状况下，星巴克中国的营业支出和同店销售额却在反向下滑，在这类状况下，只管舒尔茨和刘文娟屡次表现“高度克制，回绝价钱战”，但星巴克门店仍是经过各种促销优惠，变相进行了价钱调剂。
一名上半年到职的星巴克门店店长王田（化名）表现，“生意愈来愈欠好做了，并且促销流动愈来愈多，联名也变多了。”据其视察，促销吸引来的消费者，都是哪家廉价喝哪家，很难留住；而那些常常帮衬的老客户，不会由于某一款促销而去尝试。
在香颂资本董事沈萌看来，星巴克面临的问题是如何统筹两个不同的群体——一面是价钱敏感型、靠打折促销拉动的边沿群体；一边是品牌忠厚型的中心群体，“不打折耽心客户流失，放开打折耽心侵害品牌，在这样对比矛盾的心思之下，星巴克的价钱战略、开店战略等都难免左顾右盼，打法也不敷明晰。”
这样的矛盾也会反应到其余市场战略上，好比前一段时间，星巴克中国与羽毛球品牌YONEX（尤尼克斯），推出联名款球拍，外表上看，二者都是高端定位，球拍定价458/支，但市场反响个别。有星巴克会员就表现，“真的喜爱打羽毛球的，他们会买更贵的球拍。不喜爱打羽毛球的，会感觉这个球拍太贵。”
最初，这些联名款会像星巴克的月饼、粽子等节日产品同样，成为销售工作压在每一个个店员身上，得多星巴克的店员对此很有微词，但也迫不得已。
如王田所说，门店只是星巴克最基层的履行单元，无奈影响总体决策；但实际上，他们也是面向消费者最间接的窗口，能够影响总体市场的感知。2008年，舒尔茨强势回归星巴克，很大水平上也是从门店感触到了办理危机的蔓延。他的自传《从头开始》一书中就写到：2008年是星巴克的滑铁卢之年，但这却并不是缘于某一个过错的决策、某一个战略或是某一集体。就像一根脱线就可以一寸寸破掉一件毛衣同样，星巴克也是一点点垮掉的。
关于如今减速奔驰的星巴克来讲，这也是一个首要的提示，对外扩大的同时，外部办理也需求跟进梳理。
“说瞎话，与其余品牌比拟，星巴克对火伴的福利仍是很好的，也会给到学习时机，提供提升空间。”即使曾经分开星巴克，王田对这一点仍然感怀有加，这是他称之为“火伴文明”的部份；但另外一方面，他也发现公司的销售办理存在脱节：好比，一方面HR要管制人力本钱，所以限度门店人员招募，因此遇上外卖促销的时分，门店人手往往供给缺乏。但与此同时，外卖业务线也会要求门店限时出餐，“基本忙不外来”，但他们也有应答战略，“完不可就只能算了，就是被骂一顿，又不会少块肉。”
这似乎只是小问题，但积攒到一定水平，事迹增长的泡沫就会被刺破——就像星巴克在美国市场正在阅历的考验同样。开展范围和开展品质，事迹增长与员工、顾客体验始终是连锁企业需求时辰均衡的外在矛盾，也是舒尔茨但愿接班人们一直牢记于心的。
如今，星巴克中国办理的舵手交到了刘文娟手上，这个两难的应战也需求她给出谜底。
“咱们将持续专一于由星巴克创始并继续引领的高端咖啡市场，追求高品质、可盈利、可继续的增长。完成这一增长模式，需求咱们做出被动的策略性选择……稳健增长，欠亨过就义运营利润率换取销售额。”刘文娟表现。
早前，她在承受媒体采访的时分曾提到，“一旦想分明目的，无论有甚么样的障碍，我绝对会死磕究竟。”也许，关于星巴克来讲，要死磕的并非对手，而偏偏是本人。

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