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许多人始终在呐喊转变领导办法，以知足世界疾速变动、不成预测的需要。传统的“指挥与管制”格调被以为曾经过期，而更新、更灵敏的合作办法曾经成为时尚。
但是，关于明天的领导者而言，理想比“新陈代谢”更为繁杂。某些方面的领导任务看似过期，好比自上而下的决策及重视战术履行，但对战胜新冠疫情的不肯定性却极具价值。因此，咱们没有停留在一个更动态的新兴行动模式上，而是曾经发现，传统世界与新兴世界之间的“七种领导矛盾”是更精确形容无效领导力现状的形式。
咱们对寰球1000多名办理者进行的钻研标明，过期的是这样一种观念，即，领导者应该采用一种与其所处的详细环境有关的固定领导格调。繁多的领导形式，无论是传统的仍是新兴的，都无奈应答现今领导者面临的有数应战。
领导者需求开展和扩张本人的“领导任务甘美规模”，而不是完美“领导任务甘美点”。这个规模越广，领导者就越有功效或者越加全能。
扩张领导才能的规模需求阅历三个不同阶段。
第1阶段：理解本人
认知自我认识。建设领导甘美规模的第一步是意想到本人天生的优缺陷——即，建设你的认知自我认识。这将为你提供一个你觉得最舒服的基准或默许规模。自我认识的晋升需求对内部反馈（无论正式反馈仍是非正式反馈）持凋谢态度，而且留意你难以防止或试图防止的畛域，或者留意共事什么时候不依赖你去实现工作或调配的任务。
一名与咱们协作过的领导留意到，他的共事通常会提供应他一些名目，这些名目要求他“深化”利用现有的设法（被称为“采矿者”），而不是冒险与团队一同斗胆探究新的时机（被称为“勘探者”）。在收到证明其构想的间接反馈后，他意想到本人需求开展一种更宽广、更不寻常的视野，以在凌乱时代提供其团队所需的领导。
第2阶段：理解环境
情境认识。面临搅扰的领导者必需可以了解他们的环境，理解存在哪些特点，以及这些特点对手头工作的影响。这既是在感知世界，也是在领悟世界。首先，你需求以一种现场的、非客观的形式体验特定的状况。接上去，你必需辨认环境中的相干安慰要素，并将它们与乐音离开。
好比，某跨国快销消费品公司的一名领导发现，她正在艰巨地应答几个繁杂的问题，这些问题能够受害于更宽阔的视角。在她从年度360评估的反馈中得知本人偏向于多说少听之后，她意想到从一个讲述者转变到更像一个聆听者将进步她的领导效率。
人际之间和集体外部的情感认识。领导者需求造就认知共情，即对他们四周之人的情绪认知。这既是一种特质，也是一种技巧：虽然有些人天生就有感知别人情绪的较强偏向，但这类技巧也能够经过专门的致力和练习来进步。
好比，一家消费品公司的多渠道营销总监针对行将到来的流动提出了一个雄心勃勃的方案，但她对团队发生疑虑，她的团队不足热心，似乎比平时更为拖沓。她意想到本人过于强调本人的直觉（被称为“直觉主义者”），所以她开始采集数据来反对本人的观念（被称为“剖析师”）。部份数据与她提出的方案南辕北辙，这终究致使流动做出了一些症结调剂。
除了人际认识以外，领导者还需求造就集体外在认识，或者说精确感知本人情绪形态的才能。咱们发现，那些对某种状况觉得到强烈情绪——并聆听这类情绪——的领导者在使用他们的直觉才能。无理想状况下，这些领导者而后会将这些外部信号与相干数据所标明的货色进行穿插反省。
第3阶段：扩张规模
假如你背运的话，在特定状况下最适合的行动属于你的领导甘美规模。在这类状况下，行为相对于简略。
但是，假如状况要求超出你规模的某种行动，那末这个差距就需求弥合。你能够采用三种办法做到这一点。
练习宏观行动
你能够把指标对准那些让你更接近你终究指标的宏观行动，而不是采用严重动作来改动你的行动。宏观行动是大事物，乃至看起来微乎其微，但与你想要后退的标的目的统一。
下面提到的多渠道营销总监试图增加完善寻求对她的推进（也即“完善主义者”），而更安然承受速度（也即“减速者”）。因此，她强制本人在某个特定的时间点做出抉择，好比在一天完结以前，无论她是不是失掉了一切可用的数据。
寻觅表率
通常，你能够从拥有不同才能的同行那里找到念头，他们能够成为你追求开展和运用之行动的表率。
好比，一名领导着一家航运公司某危险办理新团队的财务主管收到的反馈标明，他收回了太多具体的短时间指令（也即“战术家”），而不是描画将来的长时间图景（也即“远见者”）。作为回应，他踊跃寻觅那些他以为有远见的人（无论位置在他之上仍是在他之下的人），并力求学习他们的行动。
在团队表里追求帮忙
有时分，就时间和精神而言，致力弥合你的默许格调与最失当的回应之间的差距会是效力低下的行动。在这类状况下，最理智的行为方案是在现有团队的表里搜索，以填补差距。
例如，一家金融科技公司的年老危险经理意想到，他很长于调剂本人的行动，以顺应疾速变动的环境（被称为“顺应者”）。但是，他的团队常常感到困惑，由于他们不肯定能够依赖哪些“常数”。他留意到几个团队成员在根本价值观方面有很强的沟通才能，因而他依托他们来编纂他一切的外部演示文稿，以便一直有一条“红线”，能够与以前的信息传递相分割（不变）。
一套准确打磨的领导技巧足以疏导一个组织走向将来的时期曾经成为过来。新冠疫情告知咱们，与那些能把多数事件做得十分好的领导比拟，可以调剂本人办法的领导者表示更好。因此，企业需求可以跟着任务环境变动而变动的领导者，这需求不停进步自我认识、情境智力与情商，以及行动试验，以便扩张其行动规模。
领导者需求尝试不同的行动和办法，跟着时间的推移学习哪些行动和办法合适特定的环境，并积攒新的行动教训。这是一个学习循环，在这个循环中，他们履行一种行动，而后反思状况，理解哪些行动成果好，哪些欠好，以及如作甚将来改进。
珍妮弗·乔丹（Jennifer Jordan）迈克尔·韦德（Michael Wade）横井友子（Tomoko Yokoi）| 文
珍妮弗·乔丹是一位社会意理学家，瑞士洛桑国内办理学院（IMD）领导力及组织行动学传授。她的钻研重点是权力、品德、领导力以及这些主题的穿插。迈克尔·韦德是瑞士洛桑国内办理学院翻新及策略学传授，并负责思科（Cisco）数字业务转型主席。横井友子是在瑞士洛桑国内办理学院从事数字转型钻研的钻研员。她与人合著有《应答数字：实行并减速你业务转型的最好理论》（Hacking Digital: Best Practices to Implement and Accelerate Your Business Transformations）一书。
刘隽 | 编纂
从别处“偷”点子，最大的障碍是甚么？
连批评性思惟都没有，还怎么做个明确人
只要CEO能做的事，究竟是甚么？
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