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原标题：国有文旅团体为什么总把一手好牌玩砸？
国有文旅团体为什么总把一手好牌玩砸？
谷底求生之年，“文旅+地产”模式走到终结。
栏目 | 文旅商业评论
畛域 | 文旅地产、景区
近两年来，文旅业面临侧重大压力和考验，一方面疫情影响下出行受限、消费萎缩，游览状态和需要泛起了微小变动，传统门票经济难认为继；另外一方面地产大佬延续爆雷，“文旅+地产”模式也已走到终结，民营资本少量退出。
在这症结时辰，各级国有文旅团体已成为游览开发和经营的主流。
近些年来，各省各市纷纭成立了中央文旅平台，加之三大游览央企（中旅、华裔城、中青旅），这些国有文旅团体具有弱小的配景劣势、人脉劣势、资源劣势、资本劣势、信誉劣势、融资劣势，理当肩负起行业责任和社会担当。但从实际运营状况来看根本上是无一建树，要利润没利润，要作品没作品，社会效益也没见发生多少。
那末问题出在哪里？如何打破局限，逆势进击？笔者以景鉴智库提供征询的一些国企案例进行提炼剖析。
外在机制问题
1、办理和决策机制问题
“政企不分”是目前国有文旅团体对比广泛、又对比凸起的问题。这些企业不单单是一个文旅运营主体，同时也承当着一定的政府指令性工作和社会责任。
其次要领导大部份是“官”，往往是从政府部门或大国企选调，都有一定行政级别，只要少部份会提拔专业领导或社会招聘。
这就形成少量政务型领导占领高位，专业常识和教训有所欠缺，对行业格式较为陌生，对行业趋向的驾驭隐约不清。
任何一家企业的开展都取决于中心层的目光和才能，要面对繁杂内部环境在任内做出实绩，领导专业才能就需求疾速晋升，对内要排摸制约企业开展的痼疾，对外要借力外脑的智慧协助企业晋升革新。优化企业办理体系，进步办理层决策才能，以及上司团队的专业履行才能。
还有多头办理问题。正由于政企不分，需求面对的“下级领导”特别多，令出多门，领导们各有不赞成见，都要充沛尊敬。
我在一些征询名目中，乃至见过市委书记亲身下场“指点”的，固然这类“下级意见”往往出于非市场目的，在运营层面后患无量。如何均衡企业运营效益和各级领导的“权威”在行指点，也是一门技术活。
固然最佳是可以在源头防止或者减缓这些问题，在游览开发平台的顶层构造上进行优化梳理，这就是更高层级，好比中央主官、分管领导和国资委领导需求斟酌的问题。
2、考查和薪酬机制问题
因为国无机制问题，特别在内海洋区，考查和薪酬机制较僵化的国有文旅团体得多。这关于选聘优秀的职业经理人，以市场规定建立专业化团队十分不利。咱们都知道即便一个十分正确的决策，也需求有弱小履行才能和发明才能的团队去完成。而从上到下的不给力，人浮于事，却偏偏是目前国有文旅企业的常态。
所以要将古代化办理体系引入企业，这在得多包罗国有企业在内的大型企业都有得多很好的案例，但在文旅行业还相对于较为滞后。
包罗良好企业文明的塑造，注重“职工利益、顾客利益、股东利益”，结合股权的多元化变革；更扁平化、矩阵式的组织构造，加强上下信息沟通和办理；对人材的高度注重，薪资有很强的鼓励性，结合迷信公道的KPI设计，让企业外部造成岗位竞争认识；片面的经营规范和培训体系，每个层面都有残缺的SOP和零碎化培训方案；重组业务流程和节点管制体系，让每个子团队严格根据症结节点高效运行；注重市场营销、渠道拓展、产品翻新，以及相干人材的造就和吸引。
专业才能问题
领导层的专业才能会间接影响决策才能，这个缺点是最为要命的，一个文旅名目的投资决策往往以亿为单位，泛起过失损失微小。
在我接手过的征询案例中，投资百亿后果难以开场的有之，惧怕投资失败担责任而不作为的亦有之。与中央政府签订的各种投资协定往往责权不明晰、前提不合错误等、协作门路不清晰。此非个例，而是广泛性景象。
专业才能缺点分两种，一种是 专业常识缺点，常见于政府部门和其余企业选调的领导；另外一种是 眼界认知的缺点，常见于把“我做了几十年游览”挂在嘴上的游览口领导，地处偏远、信息灵通、观点后进，再加之顽固开通，遇到这类往往是最难办的。真碰上这类，我也只能说：“领导你真聪明，你说的都对……”
要晋升专业才能， 第一很多看，实地调查少量国际名目案例，既要看优秀的、出名的案例，也要看一些大企业大投资打造却失败的案例，更能学习和启示。
不克不及浮在外表去看一看、转一转，而是要与名目案例的业主方深度理解名目的源起、开展、教训和经验，这样能力真正宽阔本人的眼界和认知。
常常有领导和业内敌人问我，周教师你是怎么晋升专业才能的，能不克不及保举一些专业书籍。其实书能够看，但只能启蒙，理论用途不大，行业变动太快，书本套话太多、信息太慢。
最快的捷径就是边看名目、边搜集信息，当你每一年看几十个各类名目，和办理层碰撞思想，和中层办理交流教训，和基层员工刺探日常状况，深层去看每个名目的成败，不停的去推敲商业逻辑和市场特性，很快目光就会纷歧样。
第二很多听，固有的专业缺点少不了外脑的协助晋升，但各类专家得多，观念各有不同，名不副实、泥沙俱下也很常见。
到底听谁的呢？可能听着都有情理，越听思想越乱。
所以一方面名目调查和专业钻研会晋升本人的眼界和判别才能，而后结合企业本身理论去判别很首要；另外一方面，既然是企业运营行动，就更要看重专家提供的商业逻辑、对市场数据的剖析和对开展趋向的敏锐性。
关于选择协作企业来讲，也要“多听”。
也举个例子，我已经散会听到某些政府或国企领导说，咱们和出名的某某企业协作。立即就绷不住笑。由于某某企业是业内出名的大忽悠，干啥啥不行，四处坑投资方、坑协作方、坑甲方、坑员工，简直无所不坑。行业口碑极差，乃至百度一下都能搜到少量负面信息，资金流也已至关风险。但善包装，善政府公关，不是圈内人天然不知道那些恶评。
这类状况并不是个例，就在去年， 打造出业内顶级名目灵山胜境和拈花湾的灵山团体，还已经发函正告某些企业不要打着拈花湾的旗帜，以“名目主导”“第一操盘手”为名四处冒名行骗（显然受骗者众）。
所以作为企业决策层一定要深化行业，不只听各家协作方本人的公关，更要多听行业口碑，防止踩坑。踩完还被业内当做人傻钱多的圈内笑谈。
总结，多听、多看、多思考，晋升专业常识和眼界认知，逐步造成一套合适企业本身开展的线路图和办法论。
资金流问题
虽然说国有企业在融资上有着后天劣势，但那只是“原理上”。
事实上，得多国有文旅团体因为历史积弊过量，长时间运营不善，不足优质资产，资产负债率太高等问题，融资空间往往已不大。
有些企业为了维持运营减少融资，乃至曾经靠基金度日，大大拉高了财务本钱。关于利润率较低的文旅行业，这就是寅吃卯粮。以上这些状况在景鉴智库的征询案例中十分常见。
这时候，优化资产构造，盘活资金流，化解危险，加强融资才能，升高非信贷融资，关于将来运营事迹的晋升很症结。
笔者以为能够从以下几方面动手：
1、清点和剖析现有资产。国有文旅团体的资产多为指令性划拨而来，历史问题较为繁杂，对企业以后的资产属性进行划分，好比有良好资金流或盈利性的 优质资产，现金流尚可或者经研判拥有开发获利后劲的 可晋升资产，往往因政府指令性发生、却质量优良、还不能不持续投资/经营的 代建资产（渣滓资产），拥有政治意义、社会影响力、却继续亏损、靠贴补维持的 形象性资产（常见于白色游览），后期投资决策失误形成损失、并可能因持续投入形成更大损失的 高危资产（与中央政府有投资协定）。
针对不同属性的资产，要采取不同的战略进行分别诊断和优化。
2、搭建产业闭环。梳理企业资产，剖析特征和劣势，设计可互补并造成闭环的商业模式。环抱 “融资——投资——开发——经营——渠道——资金流”来展开，构建完美的产业闭环，保障商业模式的落地。
3、要有一头“现金奶牛”。有些国有文旅企业会有很大一块支出来自非文旅业务，好比房地产、大宗商品贸易、医疗/医药、基建、动力、交通等，往返哺文旅开发的亏损和资金流问题。假如能将其中的一些独有劣势与文旅相融会，那就更好了。
同时，疫情常态化下，微小的资金压力也让愈来愈多的民营文旅/地产公司不能不高价兜售重资产，这傍边不乏品相不错的优质资产，也是低位动手的好机会，要捉住历史性机遇。
5、剥离低效资产。有所为有所不为，关于低效、乃至高危资产，即便后期有一定投入的“漂浮本钱”，也要与国资委协调，果决进行剥离。在已有的投资协定和资产包中，尽量把无奈获利的配套基建投资转化为能够获取资金流的运营性资产。在景鉴智库给征询客户的资产优化倡议中，也提出过相似投资置换计划。这外面会存在于中央政府的重新协商会谈，和投资名目的重新布局调剂问题。
6、严控新增投资。留意，“严控”是指更为谨严的态度和办法来扫视新增的投资方案，让每一个个新增的投资都是给事迹做加法的无效投资。而非不作为躺平，以“严控”为名义，不投资也就没危险，这类叫懒政。谨严管制新增投资就波及到迷信的投研，谨严和多元化的投审，充沛听取没无利益相干的专业第三方意见（而不是流于方式和顺序合规）。企业要做好投资，一样对专业才能提出了很高的要求。
7、先期做好资产证券化和上市的规画筹备。发扬好国有属性、文旅属性、农村复兴属性在资产证券化和上市方面的政策劣势，在优化资金流的同时，进行与资本市场对接的预筹备，一些任务要做在后面以防后患。把部份资产进行轻重剥离，整顿成优质资产包，利用好金融工具，保障对继续开发的资金反对。
开展策略问题
如何肯定本身开展策略，这是困扰得多企业的问题。固然这彻底要按照各家文旅团体本身状况，可调动的各类资源，来详细状况详细剖析，并按照策略定位来设计商业模式和产业闭环。
然而不论策略定位如何设计，都应契合、利用目前时期和行业的大势： 顺应疫情常态化，政策面和经济面下，传统开发和经营模式难认为继，文旅融会下，产业特征已泛起微小变动。能够归结为下列几个特点：
1、政策面遭到跨省限度、疫情封控和景区减收费多重压力，总体客流接近减半，传统的游览商业模式已难认为继。
2、资本面跟着房地产行业进入“黑铁时期”，过来地产资产本进行大体量 “游览+地产”的开发模式，只看地产暴利，不斟酌文旅运营收益，曾经成为过来式。
3、团队游急剧萎缩，旅行社垮塌，过来以来团客的传统景区“人头费”运营模式受冲击很大。
4、游览半径缩短，省内游、城市周边游成为主力，单次旅行时间周期短，挖掘消费难度大。
5、经济上行形成消费劲升高，短途游览愈来愈倾向小众高端度假，也就是那些不受经济上行影响的有钱有闲的高支出人群。
6、城市更新减速，传统商业少量多余，向文旅商融会的特色商业适度转型，传统商管公司在这方面也是新畛域，对此类名目特性的了解需求时间和进程，竞争力其实不强。
在后疫情时期、后地产时期，文旅开展必需依托精准的策略定位、更新商业模式、研发特色产品、强化经营才能，能力逆势关上活路。
品牌建立问题
关于国有文旅团体而言，品牌建立能够先易后难，分三步走：
1、利用当地资源劣势，打造网红流量景区，树立企业名目品牌
国有文旅团体的一大劣势在于对国有游览资源的把控才能，在景鉴智库参谋过的一些相似客户就有至关多的优质存量资源，但开发利用十分高级，只有解决资金流问题，选择最优等的资源作为重点名目提质降级，只有定位精准独具特色，以“景区度假化”思绪进行精品化开发，打造出区域标杆产品的可能性仍是很大的。
2、造成规范化输入才能，树立企业办理品牌
增强经营才能晋升，完美文旅名目体系办理、招商经营、市场营销、办事保护等人材贮备，组建专业化经营团队，造成规范化输入模块，晋升景区经营托管的行业影响力。在企业影响力规模内，整合弱势、但优质的游览资源进行轻资产输入、协作模式，造成新的业务增长极。在推动重点景区提质降级的过程当中，视状况前提，延长出研学教育、安康医疗、文明创意、游览演艺、节庆营销等新业态，进步运营能效。
3、做强/收购IP贮备，垒高品牌劣势
优质IP自身拥有至关的稀缺性，强化国际外优质IP收储，为产品输入、业务扩大奠定内容、品牌根底。在IP根底上再进行全套软硬件产品研发，结合经营办理才能，造成一套可落地的产品体系。此时乃至可带动全部企业的形象转型，成为一家质量化、国内化、平台化、高端化的文旅开展团体。
序幕
以上笔者总结了一些常见的个性问题，固然各家有各自的经，有各自的独有劣势，也有各自的历史问题和局限性。故本文只能抛砖引玉，提供思考标的目的，无奈尽述。关于将来的开展路途，仍是需求各家的办理层花足够的时间去求索、一致思想的。
今明两年是“十四五”的残局之年，也是疫情下谷底求生之年。修睦内功，驾驭机遇，方能捉住将来。
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