“打倒经销商”，真的可行吗？

alicewhite

原文标题：《我在建材市场卖涂料（流通篇）》，头图来自：视觉中国
缘起：从卖涂料开始的故事
过来两三年，我和团队始终在家装建材场景下摸爬滚打，除了少量的案头钻研、国际外案例剖析外，团队走入4座不同范围的城市（北京、天津、武汉、上海），在与企业总部、分公司各，大大小小的建材商城、街边店、物流直达仓与数十位建材行业从业者累计沟通时间超过100小时。咱们蹲过仓库、跟过大车、喝过有数安徽老板的工夫茶，开始真正深化场景，感触这个行业的潮起潮落，从业者的个中艰苦。
面对如斯海量又鲜活的场景，咱们开始思考，企业最关注的究竟是甚么？喊了很久的“传统企业数字化”究竟能对全部行业、这些企业、如斯多的从业者，有甚么样的正向帮忙？这个行业能够发力的点在哪里？行业真正需求的是一个app或者一个办理零碎吗？
带着这些思考和初步思绪，团队开始与某头部国民品牌进行转型试点，这个进程有些设法失掉了验证并被认可、有些设法被面前谩骂，咱们给一些群体带来了全新的生意模式和利益点，也让一些群体恨得牙痒痒。这些年，我愈加意想到：一场真正伤筋动骨的浩瀚的“数字化转型”绝对不止于一个app、一套数字化零碎，更多的是外部组织构造、积重难返的文明、既得利益者与翻新者之间的博弈。
偶然回公司跟大家聊起个中故事，都感觉颇为乏味，也常常有共事因着一些相干的话题摸上门来找我讨论。聊完之后也老是有人催我，这么多货色，你写上去嘛，写成一个系列，让咱们都零碎地看看这个畛域。
迟迟没有动笔，固然不光是由于犯懒，是总感觉没做出来一个震天动地的“翻新模式”，没有拿到一个特别美观的增长数字，真没啥好说的。比来突然惊觉，真实的翻新多是缓缓地一点点地改动与影响，光与影永久相伴相生，不成能一刀切地走向一个全新的模式。
接上去，我试着将这场试探了两三年、仍旧在进行中的故事抽丝剥茧，一点一点讲给大家听。
流通畛域，也许是企业数字化转型重点
对传统制作企业来讲，他们最关注的是甚么？假如带着这个问题去问各大小企业掌舵人，把他们云山雾绕的回答抽丝剥茧后，会发现谜底其实就六个字：“赚钱！赚钱！赚钱！”
对，做企业不是做慈悲，企业最关怀赚钱。“赚钱”这个命题，从哪里切入拆解呢？咱们试着从市场模型开始动手，所谓市场，最简略的了解无非“供”“需”两端，工厂制作货色，消费者买货色。上个世纪出产力缺乏的时分，各大厂家哪怕开足马力也知足不了人民群众旺盛的消费需要，阿谁物资匮乏的时期，卖货色不是问题，只有能出产出来，根本都能卖出去，乃至需求凭票抢购。
时光转到如今呢？大家听过至多的一个词儿，是否“产能多余”？对如今的企业来讲，“造物”再也不是问题，困难是你有我有大家都有，各细分市场都一片红海，作为品牌厂商，最大的问题变为了：“我如何能力把产品更好地卖出去？”
为了让大家对“卖货”这件事有一个根本商业上的认知，咱们先来理解几个概念。在出产制作型企业中，它的本钱构成大略分这么三块：
1. 出产本钱，这个很好了解，出产性行动面前的撑持，包罗员工工资、厂房装备、原资料推销等；
2. 流通本钱，所谓流通，即出产产品下出产线后，到投递消费者以前的两头环节，流通本钱包罗营销市场费用、仓储物流本钱、代理商分销商利润；
3. 利润，要被资本拿走的纯利润。
这三部份的比例如何呢？在不同企业会有差异，但制作业整体来讲不会有构造性差距，如下图所示，一个利润还不错的头部制作品牌，假如它有100块钱营收，资本会拿走20块利润，出产本钱占40块钱，流通本钱占40块钱。

以上本钱与开支中，通过这些年红海竞争，出产环节本钱已被极大紧缩，在以后出产力前提下，除非泛起冲破性技术改造，不然简直压无可压；流通本钱彻底取决于厂商渠道耕耘才能，看起来灵敏性和后劲最大。综上，企业想获得更多利润看起来有三条前途：
1. 扩张市占率，卖更多货；
2. 优化流通环节，在流通的40%中再省点钱；
3. 管制住终端市场，把产品定价往上抬，争夺更大空间；
看到这里，聪颖如你，确定会想，有无一种办法能够一举两得呢？企业大都也是这么想的，所以当初得多企业数字化转型都集聚焦在流通畛域，好比前些年的一窝蜂建电商、这两年的D2C（Direct to Consumer），好比得多企业的数字化转型简直都是在跟经销商死磕，在流通上做精耕或者冲破性翻新，一定能给企业的增长带来微小助力，这简直是一切成熟型企业的共鸣。
好了，情理很简略，一听就通透，那.....究竟应该从哪里入手呢？
打倒经销商？流通畛域的转型谜底真的在这里吗？
抉择从哪里入手以前，咱们先来看一张商品从工厂车间出来后、到消费者手中以前，在流通环节简化版的买卖构造图：

如图所示的买卖构造，每一个层物权转移都伴有资金占用（要压货）、仓储物流本钱（要配送）、利润要求（要赚钱），这些一切的本钱终究都会反应在给到消费终真个价钱上。看到这里，各位看官是否感觉，厂家间接卖给消费者就行-了呀，当初信息时期互联网如斯兴旺，快递网络也足够密集，让厂商间接卖给消费者（Direct to Consumer）莫非不是最优解吗？
无独有偶，有数电商平台喊出“没有两头商赚差价，卖方更赚钱，买方更省钱”的标语；少量的电商小号、营销账号开始贴大字报：“去掉层层两头商，给您最大的优惠”时，愈来愈多的消费者开始置信，两头商是万恶的存在，干掉他们，本人就可以失掉最大优惠。
但，事实真的如斯么？全网都在呼吁“打倒经销商、干掉两头商”时，作为全部产业链条上的症结环节、生厂商、品牌商、经销商这一群最精明的生意人，他们在想甚么，做甚么？过来几年，各行各业的商业精英们，他们做了哪些尝试和探究？假如真的简略“打倒经销商”就能大范围简化流通买卖本钱，加强产品利润和市占率，为何到目前为止，主流的成熟各大制作厂商的次要销售量仍是放在传统经销-分销网络上呢？
嗯......事件一定没有外表那末简略，既然第一反映都是经销商反动，那末我们流通畛域的第一个话题就从经销商说起。
经销商究竟是甚么？
开始入手以前，先别忙着喊“打倒经销商”，先问问本人，经销商究竟是甚么呢？哪怕咱们真的要打倒经销商，那也要先理解经销商。假如有人说经销商时不谈市场、不谈上上游，逮着经销商说经销商，那根本就是在耍流氓。了解经销商，必需从全部市场构造来看、从最实质的因素来看。
上文曾经提到，所谓市场，次要是两个中心因素，“供”和“需”，一切的流动都是为了做好供需婚配而已。供需之间自然有鸿沟，两头的桥梁就是经销商、代理商、分销商、零售商等等办事者。那为何说供需自然有鸿沟？这些经销商们又提供了哪些价值呢？
我们从头捋一捋，早在市场经济降生以前，手工业社会，“供”即出产方、“需”即消费方，大部份交易行动都在集市自主产生，出产方间接把商品买卖给消费方，十分简略的模型。一旦商品泛起跨地区、跨时间买卖，就开始需求两头人来进行操作。最先在年龄战国时代就有经商者的记载，着名的商人有帮忙越王灭吴的大夫范蠡，“囤积居奇”的秦国宰相吕不韦等。这些最先期的“商人”靠买进卖出赚差价为生，即为最原始的经销商原型。
工业反动后，出产力飞速开展，工厂机器轰隆隆运行不断，少量的商品被制作出来，民众的需要也被扑灭，车间里少量的商品如何进入千家万户呢，让一切人排队去工厂门口购买？让厂商本人去面对千万消费者挨个收款？让厂商深化到全国各地去卖货？在工业时期，信息化和数字化伎俩尚未遍及以前，以上思绪根本不理想。
因为信息不合错误称，供需永久存在错配、提早等问题，厂商必需有本人的“缓冲池”，在“供”“需”之间承当销售推行、资金池、物流办事等本能机能，经销商应运而生。

如上图所示，在全部流通环节中，经销商成为厂商在各地的销售代表，获取厂商在某地的专属运营权、获取特殊的价钱、特定的品类品相；作为报答，他们需求承当厂商在该地域的销售增长指标，许诺给厂商每一年最少多少的销售量，据咱们所知，根本一切经销商都会有背目标数字，达标后会有返点嘉奖，重大不达标可能会被勾销代理资历。
除此以外，经销商和分销渠道们还需求向本人的下一层级提供仓储、物流、售后等办事，担任向下引见新产品，关上新品市场（不外这个视厂商而定，部份厂商会让本人的销售来做区域精耕）。
经销商赚甚么钱呢？明面上的分两大块，利润差和厂商返点。利润差很好了解，本人从厂商的进货价与本人卖给分销渠道的差价。返点是指经销商实现工作后厂商给的嘉奖，部份厂商还会给阶梯返点，好比根底指标1kw，达标后返2个点，超过1.3kw额定减少1个点，超过1.5kw涨到5个点等等。
在这里，有个乏味的景象是，越是大品牌的滞销品，越难以赚到利润差。为何呢？用某品牌大区销售总监的话来讲就是，“公众货热销款太容易被‘卖透底儿’了”。我第一次听她这么说，有点摸不着脑子，当深化场景中后，才逐步领会到是怎么回事儿。
以国民产品农夫山泉为例，农夫山泉国名度最高的500ml饮用水，简直遍布大巷冷巷每个大小商超，一切农夫山泉经销商、分销店都知道它进货价几毛几分，谁家卖贵了几分钱，这样的产品，在充沛的市场竞争下，很难有好的单品利润。好比大家都是8毛钱进货，1块钱出货，凡是谁想多赚利润差，多卖几分钱，由于这个sku没有特殊性，市场上大家都有，所以这位代理商简直一定马上就会流失一部份客户，代理商不想饿死只能回调价钱，重复几回后，终究代理商这一层的出货价一定会维持在一个涨价卖不出去，提价会赔钱的静态均衡点上。这就是得多经销商嘴里嚷嚷的公众货不赚钱定律。
更无意思的是，既然公众货不赚钱，那经销商别做这个了？假如这么跟经销商提，他们一定会扭扭捏捏用各种话术来敷衍，这又是为何呢？首先，公众货流通货并非不赚钱，是很难赚利润差。它个别性价比高，国民认知度高，十分好走量，所以哪怕不赚钱，依托厂商给的返点，也是有赚头的。
其次，公众流通货会给其余sku铺路，是一块十分好使的敲门砖，只有有了这些认可度高的流通货，就可以把面铺开，铺开后再搭售其余利润品会更易。最初，流通货也是经销商实力的意味，你做农夫山泉没有500ml饮用水，做康徒弟没有老坛酸菜牛肉面，做立邦没有五合一，那会让人疑心你是否正牌受权经销商。
此外，我刚有提到，“明面上”的利润，一定有读者惦念着问，“桌子底下”的呢？让我先卖个关子，在前面的篇章中，缓缓给大家道来。
说得有点远了，咱们往回带一下，来，总结一下，经销商是甚么呢？
它是厂商在各地的“触角”与“网络”，面临千差万别的各地市场环境和消费习气，厂商难以用一套思绪做透寰球生意，它需求相熟本地市场状况的经销商来承当下列责任：
1. 最首要的，关上本地销售通路。大文言说就是，在本地卖货，卖越多越好；
2.收账，做资金缓冲池。大家都知道，不论做甚么范围的生意，最首要的命根子就是资金链，厂商为了包管本人的资金链安康，巴不得一切买卖都能现款现结（固然这个不太理想），但越是强势品牌厂商，账期越没得谈，且对账越严格。
举个例子，娃哈哈出了个新品，要进军某个地级市，它不成能对着一个一个商超小店去收款供货，假如这些小店欠货款了再去催收，它最简略的思绪就是在本地找个大代理，受权后间接跟这个代理收款，至于这个代理有无才能及时回款，会不会坏账，娃哈哈是不必管的。
3.做好产品办事。不同的产品对办事的定义纷歧样，好比OPPO卖手机，物流容易，售后费事；好比立邦卖涂料，装修过的小火伴都知道，18L规范桶超过50斤，仓储物流十分费事；好比蔡司卖镜片，这货色不重也好保留，但普通人没法间接用，必需有专业环节提供办事才能够发生价值。
一句话，关于厂商来讲，代理商可以帮它把货色顺利卖出去，口碑做起来，这就是顶顶首要的事件。到此为止，各位聪明的读者能够揣摩一下，“打倒经销商、去掉两头环节”，在目前的商业环境下，是不是具备可行性？它究竟是一个正确的标的目的，仍是更多像一个营销噱头？
厂商与经销商（渠道）的恩怨情仇
说完经销商，不能不提厂商与经销商的瓜葛，开始以前先看一张图，如下图所示，这是某年销量百亿的头部品牌2021年流通渠道网络图与各渠道出货量占比。

看完这张图，是否略微有点觉得了？咱们间接切入论断，再展开探讨。
厂商与经销商（渠道）永久处于博弈形态
咱们说经销商时分可能会略广义，用渠道来了解这个事件更有代表性。下面的图也能看出来，经销商是渠道的一种，并且往往是出货量最大的渠道代表。厂商与经销商的博弈，咱们能够拿康徒弟的突起之路来做个简略理解。
国民品牌康徒弟的故事很是传奇，它如何从一个小小的民营厂生长为食物、饮料届的巨头，在它的帝国构架之路中，有一个词儿绝对绕不外去：通路精耕，这个从麦肯锡重金学来的营销形式，康徒弟将它结合中国国情做了外乡版本。咱们来粗略理解一下。
如上文所讲，经销商作为厂商中央代理，指标就是卖货。对厂商来讲，经销商才能越强天然更好，咱们把时间转回二十多年前，彼时的康徒弟，面临的是全国寥寥可数的大经销商，康徒弟产品受欢送，大经销商出货才能十分强，然而向下的渠道通路彻底掌握在这几个大经销商手里，经销商面对厂商有很强的话语权，我想卖甚么，每次进多少货，配送办事收款形式等等，都要有会谈空间。这时候候厂商就会受限度，好比康徒弟出了一个新品，想主推一下，但欠好意思，经销商规避危险，只违心进滞销品，基本不想碰新品。
这时候候的康徒弟做了两件事：
1. 减弱大经销商，搀扶更多的小经销商来瓜分掉大经销商的地盘；
2. 采取通路精耕和渠道下沉战略，康徒弟不在座在工厂等着经销商来进货，而是被动规划全国渠道网络，本人养了数千名销售，把新渠道的开辟和保护都紧紧抓在本人手中。

3. 详细操作形式如图所示，把城市、城郊划区划块，分给本地销售去按期开辟、造访、保护。如斯一来，对销售终端和渠道网络的把控缓缓回到了康徒弟本人手里，根本上都是康徒弟的销售谈好网点，经销商根据康徒弟销售的指令来铺货配送，已经主导渠道的经销商缓缓变为了提供物流仓储配送办事的城市配送商。
厂商永久想管制经销商，经销商永久在挣扎，厂商品牌强势时，经销商会弱势，经销商弱小时又会反压品牌。在各行各业简直都是如斯，康徒弟的故事能够仅供咱们管中窥豹，略做理解，在后续的篇章中，咱们会继续看到这类博弈瓜葛带来的故事。
越是聪明的品牌，越不肯意拥抱电商平台
如今的独角兽式电商平台，对大中小品牌来讲，如同杀鸡取卵，好喝、上瘾、但也可能致命。写到这里，恰好京东快递来送昨天买的纸巾，京造抽纸，包装简洁大小适合，没啥奇怪的香气，手感也还能够。再低头看看好像不经意间买了不少京东京造，抽纸、键盘、充电宝、黑芝麻、口罩、吹风机、渣滓袋等等，这些日常不成或缺又没啥品牌偏向的货色，不知不觉就买了京东京造，是否有点巧？大家有无想过，这一切的偶合可能都是平台精心规划多年的大网。咱们来看国外一个着名的剽窃案件。
2019年底，旧金山翻新环保时尚品牌Allbirds联结开创人及CEO Joey Zwillinger在承受美国有线电视旧事网（CNN）著名记者克里斯汀·阿曼普（Christiane Amanpour）采访时声称亚马逊公布了一款自有品牌的鞋，该鞋外观与Allbirds标记性的“Wool Runner”羊毛休闲鞋简直相反。Allbirds是一家经由美国B-Corp（Benefit Corporation共益企业）民间认证的公益企业，专一于时尚与环保的衣饰鞋履面料研发，并于2016年公布了第一款标记性羊毛休闲鞋“wool runner”，一经出售大获胜利。

作为一个展露头角的新兴品牌，allbirds没有强势的线下渠道，他们选择线上平台作为次要的销售渠道，他们的主打款“wool runner”标价95美元在亚马逊平台销售。过了一段时间后，诧异地发现亚马逊经过自有品牌“206 Collective”公布了一款跟“wool runner”简直如出一辙的鞋子，标价45美元，搜寻排名靠前，保举商品也会紧挨着“wool runner”，那些本来想买allbirds的消费者凡是迷糊一些，或者对价钱敏感一些，很容易买成为了亚马逊的自营产品。
关于Joey Zwillinger和 Allbirds来讲，最无法的事件莫过于，亚马逊太过于理解allbirds的消费群，也太过于理解allbirds的产品与定价，亚马逊知道都是哪些人买走了甚么样的款，这些人的消费习气与选品爱好，在亚马逊平台上，allbirds与亚马逊自营的和平历来都不是一个维度，如同冷刀兵部队面对火力设备的重甲部队，毫无胜算。
故事的最初，allbirds言论造势一番谴责后撤出亚马逊，转投shopify怀抱，选择单独建站。咱们看到的是，在电商平台商业模式早期，电商平台对厂商索要的是竞价排名费用、广告推行费用，手伸的向的是40%流通畛域，在这个阶段，平台还只是卡住了厂商的销售通路。跟着电商平台开始探究新的商业模式，它们用积攒的数据精准切走厂商的市场蛋糕，把手伸向了出产环节，完全掐死了品牌厂商的喉咙。
综上，聪明的品牌绝对不会拥抱电商平台，或许有人反诘，“我看好多出名品牌都有天猫旗舰店啊！” 嗯，好问题，但需求留意的是，守旧线上旗舰店，和违心给线上店好产品、好价钱，是两码事。大家能够再看看我在章节开始放的那张图中的出货量占比，线上渠道能够有，但永久不会成为主流。成熟的厂商根本不会允许线上平台出货量一家独大，与其面对天猫京东这类巨头，还不如面对线下经销商，最少，扩散在全国各地的经销商好管制很多。
品牌都会尝试直营，但并不是一切业务都直营为王
咱们先来拆解第一个问题：品牌为何都会想要做直营业务？开始以前先看一张图。

如图所示，从品牌厂商到终究消费者之间，通过经销商、批发商层层周转之后，会产生两种品牌厂商十分不想看到的场景：
1.对终端市场的管制力极大升高。厂商把商品卖给经销商后，物权转移，商品也运至经销商仓库，至此，商品彻底从厂商视野中隐没，厂商不知道经销商把货卖给了谁，不知道经销商库房里还有多少货，也不知道经销商是否违反规则在不该该有的渠道高价倾销捣鬼市场。
终端一旦失控，厂商的得多政策会被排挤或者利用，好比厂商想针对某个产品做个促销拉量，但这些优惠可能会被经销商间接吃掉，彻底反映不到终端去。有时分厂商想尝试涨价，也会被经销商压回来，难以推动。
为了不本人的盲区，简直一切厂商对经销商的“进-销-存”数据都垂涎欲滴，为了拿到经销商的数据，得多厂商会自掏腰包给经销商提供收费的进销存办理软件，乃至为了激励经销商使用零碎，会给额定的返点嘉奖。重赏之下必有勇夫，经销商为了拿到嘉奖也为了应付厂商，会派专人蹲零碎前造假数据。所以，厂商如何拿经过经销商拿到终端市场更多管制权，是得多厂商始终致力的标的目的。
2. 牛鞭效应带来的产销失衡。牛鞭效应是供给链常见的需要缩小景象，它的表示为哪怕市场需要崎岖不大，越日后传导，需要预测崎岖颠簸也会微小，厂商阔别终端后，在牛鞭效应的加持下，库存的预测和出产排期会变得很难题。
工厂的出产线不克不及停，但经过层层分销渠道传递回来的市场需要颠簸微小，让厂商的平安库存变得难以管制，在咱们调研过程当中，不止一次听到这样的形容，“销售旺季外仓爆仓，逼停出产线” “销售淡季强势销售会替本人的大客户占据出产线，出产完间接搬走”，这些咱们听起来离奇的场景对厂商来讲，都会带来间接损失和本钱回升。
“市场需求甚么，我就出产甚么”，听起来很美妙，然而精准到sku，市场会在何时需求甚么sku？甚么市场客群需求多大量？精准预测这些信息，对绝大部份厂商来讲，从经销商的销售数据就丧失了，更何谈对终端消费市场的理解与预测？
说到这里，听起来厂商间接面对终端客户进行销售，是一个很好的解题思绪，但其实其实不然，怎么了解直营与代理运营的瓜葛呢？咱们来摹拟一个场景，如果咱们新成立一家公司，专门出产制作家用灯具，产品设计别致，性价比也高，作为公司老板，你会怎么把这款产品推行出去呢？
1. 花钱做广告，放上分割形式，等人上门定货；
2. 一边花钱做推行，一边本人在线下开门店来卖；
3. 本人开个天猫旗舰店，花些钱买流量，再请网红做做直播；
4. 招一批销售，挨个去跑大小门店，推介产品，压服对方陈列自家的货品；
以上的各种形式进来的定单，第一时间都在厂商这里，没有任何两头商赚差价，厂商有优惠折扣也能间接给到终端消费者。大家一同推演一下，这样做起来成果如何？很惋惜的是，假如真这样做推行，哪怕很侥幸能有定单进来，厂商也大略率会被接客、收账、打包发货、售后办事等等一大堆杂事吞没，并且因为对各地域、各消费市场状况理解缺乏，市场经营浸透力度不敷致使业务增长乏力。
所以得多厂商最开始的选择都会是，找有才能一次进得多货的渠道或者找有区域运营才能的代理商，受权代理商去帮本人做某个地域的销售和售后，哪怕给渠道和代理商的价钱会低，然而量会很大，并且现金流不乱。
咱们再回过头来看一下这张渠道分销网络图，是否更有觉得了呢？对大部份品牌厂商来讲，一定会尝试直营，间接接触终端市场和客户，不光会带来利润减少，更能够有一手的信息和数据，这些数据能够帮忙厂商制订各种政策，反过去制衡其余看起来出货量很大的分销渠道。

不是完结的结语
行文到此，但愿大家对“流通”这件事有了根本的概念，假如你对这篇文章只记住三个要点，我但愿是：
1. 流通本钱十分高，优化空间也很大，是传统制作厂商能够发力的重点；
2. 目前出产力前提下，经销商渠道网络仍旧是最公道的构造，短时间不成能彻底隐没；
3. 厂商尝试直营首要且必需，是加强经销商渠道网络掌控力的无力动作。
故事还在持续，分享才刚刚开始，下一篇中，我会跟大家讲一场耗时三年的销售网络优化试验。
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