更加繁杂的古代危机，企业该如何应答？

梅若梅

企业深植于其社会和经济环境，无奈联系。这象征着企业与重大影响社会的严重危机有着间接的分割，从气象变动、支出不屈比及其余种种问题。
钻研还标明，年老一代更偏向于将大企业视为能够对社区发生踊跃影响的社会气力。
不外，危机关于各企业的影响有大有小，企业可能很难辨认哪些危时机对本身业务、员工、客户和社区形成要挟。如今的危机也比几十年前更加繁杂、变动更快，比来的一个例子就是新冠疫情。
要更好地舆解企业面临着甚么问题以及该如何应答，《哈佛商业评论》向学者和从业者提出了四个问题。
下列是他们的回答。稿件通过编纂。
过来50年里，影响企业的危机产生了怎么样的变动？
毅伟商学院策略传授、商业可继续开展网络（Network for Business Sustainability）开创人蒂玛·班赛尔（Tima Bansal）：
1997年的亚洲金融危机使人警省——泰铢崩盘，似乎是间隔咱们很边远的一件事，让全部亚洲的货泉和股市变得不不乱，并且很快影响了美国股市，阐明一种新的景象：全世界金融市场曾经粗浅地互相依存。
之后几十年，危机更为寰球化、更为频繁也更为易变，并且这类形态似乎会持续上来。比来的例子是新冠疫情：某个中央泛起的公共卫生危机，变为了一场寰球灾害。缘故安在？由于如今产品、金融资产、人和信息都在疾速活动，本钱很低。交通和通讯网络发明了繁杂且严密分割的世界。另外咱们还看到了工业增长的极限。企业获得天然资源的速度比资源再生的速度更快，生态零碎濒临解体。因为资源无限，商业环境愈来愈静态、凌乱且不成预感，很小的事情会被缩小。
欧亚团体CEO马齐亚·米诺维（Maziar Minovi）：
过来半个世纪的大部份时间，东方世界都享有相对于的战争与繁华。观念、信息、资金、商品、办事和人的自在活动，使得数十亿人开脱了穷困。因而富有国度的大型企业里足有两代危险办理者不用对政治斟酌太多。
阿谁能让咱们自鸣自得的时期完结了。关于不偏心问题的关注，使得民粹主义的愤恨和难以预测的政治流动在东方许多中央泛起。咱们的寰球金融互相分割，缩小了这些静态。因此中国对于在技术或金融畛域增强管控的决策会影响新加坡、奥斯汀和伦敦的企业，而明天一位美国议员对某个法案的投票可能会推翻法兰克福和东京今天的策略方案。
华威商学院商业伦理学传授玛丽安娜·弗塔基（Marianna Fotaki）：
寰球化形成了史无前例的针对休息力和机遇的竞争，因此有了跨国企业的指数级增长。在中央层面，这类跨界运营的方便让一些公司获取了异样微小的气力，可以影响本地政治和治理。泛起这类状况时，企业承当了制订政策的次要角色，而政策抉择会影响社会里的世人，这个区域的民主和公益可能因此遭到侵害。讥刺的是，不足强无力的可以推动民主和公益的立法机构，可能会影响社会不乱，反过去影响企业运营。
在寰球层面，没有强力的经济监管机构确保公正偏心的商业行动，象征着企业的范围和影响力没无限制。后果行业被垄断或泛起寡头，巨头企业让新企业无奈进入市场。假如听任不论，这类反竞争的行动可能会加剧富有国度和欠兴旺国度之间的不屈等，形成寰球差距。
纽约大学斯特恩商学院副传授辛兹亚纳·多罗班图（Sinziana Dorobantu）：
更高效的供给链、互联网和社交媒体等古代技术，不只放慢了商业变动的节拍，也让人们更为留意商业对社会的影响。50年前，企业的监管次要是由监管机构和专门的消费者集团担任的。
大众知道甚么，在很大水平上取决于企业被要求披露甚么。但是当初关于企业的大众认知遭到不同的利益相干者影响——消费者、流动家、中央或国度政府、非政府组织、国内机构，以及宗教、文明与迷信集团，等等。我的钻研标明，假如企业在高度通明的社会经营，有新的媒体技术和旧事自在，那末即便是没有连在一同的扩散的事情，也很容易降级为企业的严重危机。
公司如何辨认未来可能面临的危机？
堪萨斯大学商学院威廉与朱迪·多金教席传授吴章云（Chang Hoon Oh）：
企业辨认危险的办法有几种。一是借助保险和征询公司等内部专业机构辨认社会政治或气象危险；二是延聘适合的人材进行危险办理；三是依托政府机构、媒体、行业内的特定机构或企业领导者的危险感知教训。假如可能的话，最保险的是这三种机制一同使用。
不外，危险评价只是第一步。假如公司没有做好筹备，所有不肯定事情和危险均可能形成危机。好比20十一年日本的福岛第一核电站变乱，我与共事珍妮弗·奥策尔进行了相干的钻研。虽然形成变乱的是天然灾难——地震和海啸，但许多人指出，喷射性物资泄漏是因为预测失误。
斯坦福商学院初级副院长、组织行动学莫格里德教席传授萨拉·索尔（Sarah A. Soule）：
社交媒体衰亡，辨认危机更为容易。聪明的领导者会注意以后的热点趋向，预测这些问题可能对本人公司发生的影响。例如一些企业早在2019年十二月就经过社交媒体和其余来源亲密关注中国泛起的新冠病毒，而此时政府尚未关注。另外一个例子是美国的“黑人的命也是命”静止，特别是在乔治·弗洛伊德（George Floyd）被杀害后，迫使企业从新评价对利益相干者的责任，从内部（如营销）和外部（如关注多样性、容纳性和偏心）两个角度调剂策略。
泛起危机时，企业要对谁担任？
班赛尔：
将企业的责任限度在股东或利益相干者规模内是不敷的。我以为企业要对社会中的一切人担任——不只是当初的人们，还包罗接上去几代人。这是由于在大部份状况下，危时机通过数年酝酿，其影响可能只要在将来才会被人们发现。并且可能很难找到形成危机的是谁——责任方可能有得多个。例如，妊妇胎盘里检测到塑料微粒，是在海洋和水中累积塑料数十年后产生的。碳排放问题当初才开始探讨，溯其本源则是工业反动。比起只关注危机的详细缘故，更首要的是企业要找到普遍反对社区的形式。
2005年飓风卡特里娜冲击美国墨西哥湾沿岸，沃尔玛率先提供灾后营救。沃尔玛员工为新奥尔良受灾的数千人提供食品、水和住所。时任CEO的李·斯科特（Lee Scott）做出这个抉择，不是由于对利益相干者很首要，而是由于沃尔玛有才能提供帮忙。
弗塔基：
公司并不是存在于真空中，而是在社会中造成的，即便终究成为跨国企业也不例外。企业酿成的后果，无论是侧面（如晋升待业率）仍是负面（如环境净化）都影响着每一个集体，和是不是参预商业流动有关。例如寰球气象危机，就是企业运营酿成的会影响每一个集体的结果。企业在一定水平上形成或助长了问题，就有责任协助解决。
多罗班图：
危机之中，企业必需关瞩目标。指标该当在实质上与企业办事的客户、让企业得以完成办事的员工和供给商、允许企业经营的社区和公共机构相干。“咱们为什么而存在”似乎是个很大的问题，但思考这个问题能让企业投入财力和经营资源完成其指标，对社会发生踊跃的影响。
例如新冠疫情盛行早期的寰球矿业公司。矿业公司的指标是开采原资料，原资料关于制作医疗器械、电子电气装备和汽车零部件等等各种制作业都相当首要。为了完成指标，矿业公司不止要关注公司的经营和财务方面，还要关注人和所在社区——在危机之中失去了其余分销渠道的时分尤为如斯。这样能够完成多方双赢：本地政府能够依托矿业公司向本地的人们发放食物和药品等必须品，社区的根本需要失掉知足，矿业公司则得以持续运营。
新冠疫情盛行，对领导者应答危机的形式形成了怎么样的影响？
LedBy基金会开创人鲁哈·沙达布（Ruha Shadab）博士：
咱们曾经看到，必需关注社会效益，而非问题。危机是企业从新思考本身使命、思考组织驱能源并晋升灵敏度和矫捷性以执行使命的时机。从这个角度讲，危机能够帮忙你更快地顺应改动。我本人的社会企业就是这样。
瘟疫开始时，咱们80%线上、20%线下的混合制职业开展培训转为100%线上培训。咱们不能不从新扫视本人正在解决的问题（在办事行业女性失业率晋升的时代，为女性提供待业技巧培训），偏重申咱们的使命（帮忙女性晋升待业才能变得比以往更首要）。这类措施促使咱们制订了新的线上培训办法，好比新的课程资料、历时更短的研讨会和更多的线下家庭功课。
咱们学到的另外一点是同理心。所有都与人无关——特别是与你同事、为你任务的人。要意想到公司员工、团队成员和共事其实不只是“资源”而是人，在任务以外有糊口。这些人是你最后的盟友。建设这类同理心，需求信任和通明度，首先要坦陈危机时辰反对公司的人面临的困难、危险和机遇。这样能够为一切人建设一个有反对、有报答的环境。
科罗拉多大学丹佛商学院传授萨拉·科伍尔-米斯拉（Sarah Kovoor-Misra）：
这场瘟疫让咱们明确，利己的集体主义无奈应答危机。例如，须要行业的从业者及其组织在危机中必需协作，彼此反对，能力解救生命、知足需要，这阐明团结和利他是很首要的。领导者要建设激励协作和侧面行动的文明，对侧面行动予以嘉奖。另外还必需更为关注员工的心思安康，维护员工免于职业疲倦——危机中和危机当时都要留意。过来的一年半里，咱们明确了危机对人的精力和社会都有影响，并且咱们的糊口不是只要任务。关注员工退职责和任务工作之外的需要，好比提供员工协助名目、育儿补贴、育儿反对、容纳性的休假政策以及灵敏的任务支配，是这个标的目的踊跃的一步。
米诺维：
这场瘟疫阐明当初的危机是高度互联的。政策制订者、投资者和企业决策者必需找出一级和二级紧迫状况中的许多分割，子细斟酌在本地和寰球的影响。领导者必需有矫捷的洞察力，构想各种可能泛起的状况，防范不测的冲击。必需在未来会制订企业治理标准和规范的寰球论坛放弃活泼。最初，企业不克不及只顾给本人贴金，必需制订策略应答可能诱发危机的问题。
吴：
领导者能不克不及汲取新冠疫情盛行早期的教训经验还有待视察——危机当时人们纷歧定能汲取经验。举例来讲，去年由于供给链受限，汽车行业半导体芯片缺乏。这样的芯片充足，在福岛变乱之后也有过。那次变乱当时，企业筹备了代替选项和牢靠的供给链协作火伴。但是没有了可预见的要挟，人们很快就健忘了之前的经验，后果2020年又被打了个措手不迭。
这个例子给领导者上了首要的一课：要改良企业顺应性和韧性，就要在危机来袭以前做好筹备。这需求不停被动思考和预测，无论是不是有危机行将到来。
拉克什塔·阿尔尼·拉维尚卡尔（Rakshitha Arni Ravishankar）| 文
拉克什塔·阿尔尼·拉维尚卡尔是Ascend副主编。
原文见《哈佛商业评论》中文版2022年4月刊。

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