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下列文章来源于华章办理 ，作者彼得·德鲁克
“古代办理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充沛发扬人的短处，是组织存在的独一目的。”
“辨认”与“观赏”，关于办理者来讲意义严重——他们需求可以识人所长，而且致力让短处富裕功效，不然一定会受制于员工的各种缺陷、长处和缺点。
用人不安身于短处，只关注规避长处，就会形成误用乃至是滥用人力资源的挥霍。德鲁克在其著述《行之有效的办理者》中，提出了用人的四条规律。今日分享，以飨读者。
作者 | 彼得·德鲁克
来源 | 华章办理（ID：hzbook_gl）
下列内容摘编自《行之有效的办理者》（55周年新译本），机械工业出版社出版，长江商学院获受权转载。
办理者要让短处富裕功效，碰到应战的第一个畛域就是用人。
无效办理者历来不问：
“他跟我的瓜葛怎样？”
“这集体不克不及做甚么？”
他们问的是：
“这集体能够做出甚么奉献？”
“他做甚么做得特别好？”
他们用人时看的是一集体在某个首要畛域鹤立鸡群，而不是在方方面面都过得去。
因此，办理者除非可以识人所长，而且致力让短处富裕功效，不然一定会受制于这人之所不克不及，受制于阻碍这人取得绩效和无效性的各种缺陷、长处和缺点。
用人不安身于短处，只关注长处，就会形成挥霍—误用，乃至是滥用人力资源。
那末，无效办理者怎么样能力做到用人所长呢？他们整体上遵循下列四条规律。
01 确认职位设计是不是公道职位不是由天然或者上帝发明的，而是由十分容易出错误的人设计的。因而，他们老是十分警觉，耽心泛起“无人胜任”的职位，也就是基本不合适一般人负责的职位。
这样的职位很常见，它写在纸上看起来十分荒诞不经，但就是无人能够胜任。任职者以前绩效良好，但到了这里干个一年半载就吃胜仗，换了又换，无一例外。
简直毫无例外，这个职位最后是为了某个特殊人物设计的，是根据他特有的特征量身定制的，需求任职者具备某些稀有的性格，但问题在于人们虽然能够学习截然不同的常识，掌握千差万别的技巧，却很难改动本人的性格，因而这样一个需求多种不异性情的职位就成为了一个“无人胜任”的职位，一个坑人的职位。
解决的方法很简略：
任何一个职位，假如延续挫败了两三集体，而他们在以前的职位上都干得很杰出，那就必需认定这是一个一般人无奈胜任的职位，必需从新设计。
以市场营销为例。
简直一切的营销学课本都下论断说，销售办理与广告、促销不成联系，该当由同一名营销高管担任。大型全国性消费品公司的理论却证实，这个片面营销办理职位是一般人无奈胜任的。
它既需求十分无效的一线销售（推进货物流通），又需求十分无效的广告和促销（感动人），做好这两项任务需求截然不同的共性，它们很难在一集体身上共存。
因此，无效办理者首先要做的，就是确认职位设计公道。
假如教训告知他设计其实不公道，他不会试图去找个蠢才来负责此职，而是会从新设计。他明确，组织面临的考验不在于找到蠢才，而是要有才能让平庸人做出不屈凡的绩效。
02 让每一个个职位都富裕应战性用人所长的第二个规律是让每一个个职位都富裕应战，并且职责规模足够大。
它必需富裕应战，能够充沛发扬任职者的短处。它的职责规模要足够大，能让与此相干的短处取得丰富的效果。
不外，大型组织大多不这么做。它们偏向于把职位划小——只要员工是专为在特按时点取得特定绩效而设计和加工的，这样做才是公道的。
实际上咱们只能根据员工原本的模样用人，并且除了最简略的职位以外，职位的要求总会产生变动，而且常常是忽然变动，这时候“完善之选”也就变得再也不合适。
只要一开始就把职位设计得富裕应战，职责规模也足够大，能力让任职者可以在状况产生变动之后顺应新的要求。
这个规律特别合用于初入职场的常识任务者。
无论他的短处是甚么，都应该无机会失掉充沛发扬。他在第一份任务中树立的规范，会成为他职业生涯的指引，成为他权衡本身及其奉献的标尺。无论对这些职场新人，仍是对他们的共事和下属，最首要的都是发现他们真正能做甚么。
对职场新人来讲，一样首要的是及早判别本人是否真正选对了中央，乃至是否选对了职业。
年老时换任务容易，最少在可以承受人员活动的东方国度是这样的。然而，只有在某个组织待长了，例如十年乃至更久，换任务就会愈来愈难，假如无效性还不高，就更是如斯。
因此，年老的常识任务者该当及早思考：“这个职业和这个中央合适发扬我的短处吗？”
职位过于狭隘且才能没有遭到应战的那些年老的常识任务者，不是选择分开，就是很快腐化为早衰的中年人，尖酸厚道、玩世不恭、无所作为。
而各个中央的办理者都在埋怨，得多豪情似火的年老人很快变为了燃尽的废柴，其实这些办理者本人才是祸首罪魁，由于恰是他们把年老人的职位设计得过于狭隘，浇灭了年老人心中的热火。
03 关注每一个集体的短处无效办理者明确必需从思考人有甚么短处动手，而不是从思考职位有甚么要求动手。
这象征着这类思考很早就要开始，而不是临到要做填补职位空缺的决策时才去思考并遭到这个决策的搅扰。
这就是考评机制（appraisal procedures）广为使用的缘故。考评是按期对人员，特别是对常识任务者做出评判，目的是在需求抉择某集体是不是合适某个职责更大的职位以前，造成考评论断。
然而，只管简直每个大型组织都设有考评机制，但真正用起来的没几个。
太多的办理者宣称，本人每一年对每个上司最少做一次考评，但本人历来没有失掉过下级的考评。太多的考评表格躺在档案夹里，真正到了做任用决策的时分却无人问津，形同废纸。
特别是，原本指望下级可以坐上去，跟上级好好谈一谈考评发现的状况，但实际上没有说话，几无例外。
但是，“考评说话”才是全部考评机制的症结所在。
然而，下级假如根据考评的要求专一于上级的长处，会破坏他在处置上上级瓜葛时应有的耿直，因此许多办理者违抗组织的政策不去发展考评，他们的直觉是彻底正确的。
因而可知，使用考评的办理者那末少是缺乏为怪的。考评是一个过错的工具，既用错了中央，也弄错了目的。
考评及指点思想还过于关注“潜能”，但教训丰硕的人明确，咱们无奈在一集体做事以前或者针对他彻底没有做过的事去评价他的潜能。
咱们能权衡的，只要绩效。咱们应该权衡的，也只要绩效。
这是把职位设计得大且富裕应战的另外一个缘故，也是必需思考分明人要对所在组织的效果和绩效做出甚么奉献的缘故。这是由于，只要对比对于详细的绩效指标，能力去权衡一集体的绩效。
办理者总归需求某种方式的考评，不然就要临到填补职位空缺的时分才去对人员做出评估——这个机会是错的。
因而无效办理者通常会想出全然不同的考评方式。考评首先是列出冀望考评对象在旧职和现职做出甚么样的严重奉献，以及对比对于这些指标取得的绩效，而后思考下列四个问题：
1）他在哪一个方面曾经做得很好？
2）所以他可能在哪一个方面做得很好？
3）他要想充沛发扬短处还需求学会哪些货色？
4）假如我有儿女，违心送到他手上来任务吗？
a.假如违心，为何？
b.假如不肯意，为何？
这类考评显然比普通考评要抉剔很多，但它关注的是人的短处，是从这集体能做好甚么事开始的，将其长处则视为充沛发扬短处以及取得成绩、取得无效性和完成指标所面临的局限。
04 要想用人所长就要容人所短
无效办理者分明，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，无效办理者在选人时思考的是：
“这集体在某一个首要畛域有短处吗？
这个短处跟他要实现的工作相干吗？
假如他在这个畛域做得很杰出，能发生严重效果吗？”
假如谜底是确定的，那就做出决策，任用这人。
无效办理者才能必需用到详细工作中去能力发生绩效。他们从不泛泛地谈“强人”，谈的老是某集体就某项工作而言是否“无能”。他们老是针对一项工作去寻觅所需求的短处，以卓着为指标做出任用决策。
职位泛起空缺时，只选拔阿谁曾经用绩效证实最合适这个职位的人，这必需成为用人的铁律。
一切违抗这条准则的说辞，例如“此人少不了”“此人不会失掉接收”“此人太年老”“咱们从不把没有现场教训的人支配到这里来”，都不该加以理会。咱们不只要给各个职位找到最佳的人，并且这也是那些曾经用绩效证实本人的人应得的时机。
下级不只对上级的任务负有责任，并且手握影响上级出路的权力，因此让短处富裕功效不只是下级无效性的一个要件，更是下级的一项品德义务，是其具有职权和负责职务的责任所在。
相同，盯着长处不放，不只愚昧，并且不担任任。
发现每一个个上级的短处并经过它取得最大功效，不只是办理者对组织负有的责任，更是对上级应尽的义务。组织必需想法让个体发扬短处，而且冲破局限和长处，取得成绩。
这一点愈来愈首要，并且是相当首要。
05 最初的话如今，常识任务的类型多得让人目眩纷乱，常识任务者的待业选择也一样多得让人目眩纷乱。简直每一个个常识畛域都能在某个组织，特别是在企业和政府机构找到用武之地。
这带来两个方面的变动：
其一，每一个集体均可以致力去寻觅最合适发扬本人才能的常识畛域和任务类型，再也不需求像不久以前那样去顺应既有的畛域和类型。
其二，做出这个选择对年老人来讲愈来愈难，由于他们没有掌握足够多的信息，对本身和时机都理解不敷。
这就让疏导集体发扬本身短处变得远比过来首要，也让组织的办理者专一于发现共事和上级的短处并让这些短处富裕功效变得首要。
总之，在这个常识任务时期，用人所长对办理者本人及其供职的组织取得无效性相当首要，对每一个个常识任务者和全部社会也一样相当首要。
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