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图片来源@视觉中国
文｜穆胜
数字时期，诸多企业都在关注组织转型，但愿打破传统轻巧的金字塔状态，成为更为矫捷、柔性、坚韧的平台型组织。从本周开始，小编将继续奉上穆胜博士与张瑞敏、加里哈默、野中郁次郎等多位顶级大咖的经典对谈，回顾巨匠们关于组织转型的深度思考。第一期，咱们从海尔张瑞敏学生开始。海尔的组织转型，在每个细节上都浸透了他作为掌舵者标新立异的认知。2017年3月，穆胜博士随张瑞敏学生和海尔高管团队赴美调查硅谷，期间，两人以数字时期的组织模式为主题进行了深度交流，内容可谓经典，值得细品。
01、“人单合一”进行时
作为一个存活了32年的企业，海尔显然在组织转型的话题上具备发言权。从1998年开始，他们就试图应战科斯定律，将市场机制引入企业外部。2005年，他们更提出了人单合一的组织办理模式，开始向传统的科层制宣战，想要让企业内“人人都是本人的CEO”。2013年，他们全力探究人单合一2.0，推动“企业平台化，员工创客化，用户共性化”。至今，他们曾经将企业完全革新为一个平台化的生态。
十余年的淬火铸造，“人单合一”是不是曾经日臻完美？是不是真的可以激活个体？
穆胜（下列简称“穆”）：我调研人单合一模式有一段时间了，我发现，2013-2015年才是人单合一真正进入正规的阶段。从雷神这个小微的脱颖而出，海尔开始找到了一条真实的人单合一的门路，之前的更可能是探究豫备期？
张瑞敏（下列简称“张”）：能够这样说。以前咱们更多的是做了各种各样的探究，简直一切可能的办法全都试了一遍，有一些提高，但也发现了更多的问题。从2013年孵化雷神等小微生长开始，咱们才试探到“并联”和“用户付薪”的人单合一2.0版本。从这里开始，咱们再也不下指标，做管控，而是让小微自守业、自组织、自驱动。
穆：企业大起来当前，流程就成了不乱性的依靠，同样成为了科层制的强力撑持。但在海尔这样一个生态里，强调自守业、自组织、自驱动，这彻底不同于其余流程依赖的企业。流程真的不首要吗？这个时分，流程好像成了一种为难。假如不必，是否会破坏业务的不乱性，以致于破坏用户体验的不乱性；假如用了，是不是会破坏了自组织的柔性？
张：流程要不要有，要有甚么流程，也仍然不是咱们抉择的，是小微本人来抉择的。实际上，小微要如何选择，也是由用户来抉择的。所以，他们要寻求引爆引领，必定会选择最合适的流程。我打个比喻，你假如需求一群人进入房间就脱掉外套，传统的形式是下命令，强迫要求履行。然而，这类强迫力是无限的，由于你不理解现场的状况，假如屋内温度太冷，你命令大家脱掉外套也没用。反之，你间接把屋内温度升下来，大家进屋感觉热，天然就会脱掉外套。这是彻底不同的两种思绪。
穆：这里还有个可能泛起的应战。小微作为一个运营体，必定波及到长时间利益与短时间利益的均衡问题，如何确保小微不为了追赶短时间利益而破坏长时间利益？例如，小微可能为了毛利空间而向下游推销压低产品价钱，为了综合现金流而向下游推销拖长账期，这样必定使得供给商采取十分伎俩去应答，这样短时间获利，长时间受损。
张：人单合一模式偏偏是解决这个问题的。
一方面，小微生态圈本人会为用户的体验担任。咱们的评估体系中，要求他们不单单是要为短时间的表内损益（财务数据）担任，还要为长时间的表外损益担任，这就是二维点阵。除此以外，咱们还要求他们要去追赶生态收益，获得用户的一生价值，这就是双赢增值表。换句话说，仅仅完成了卖货（硬件），在海尔的评估体系里，其实不会失掉太大的益处。
另外一方面，小微生态圈不单单是要寻求本钱最小化，更应该寻求支出最大化。咱们当初的一个导向是，让小微不要去压供给商的价钱，而是把供给商并联进来（小微生态圈），一同去完成更高的支出。假如供给商偷工减料，产品卖不出去，单就没有完成，大家就一同受损。
穆：在我的了解中，人单合一其实是一种内部的定价机制，初期，社会资本的进入能够肯定名目的公允价值；前期，用户的买单能够肯定名目的公允价值。但若有小微名目在起步阶段没有方法获取社会资本的进入呢？这样的机制是否会限度得多的有但愿的名目的生长？
张：这个时分有两个标的目的：一个是名目团队（小微主和创客）间接投资，凑钱把名目先做起来。这就表现他们的确关于这个名目是颇有决心的。另外一个是海尔外部也有一些基金，这些基金是海尔和内部社会资本一同组建的，办理方和资金都是混合的，他们也可能会投资进去。
穆：前一种很好了解，但后一种是不是会造成一种“外部接盘”的模式？而让得多没有但愿的名目生长起来？
张：这个倒不会。这些基金也是用小微化的模式来运作的，基金的阶段性盈利状况也会与小微主和创客的收益相分割，这个也是主观的。这就防止了得多基金沦为了收办理费的盈利模式。
穆：海尔当初的组织模式是有一个担任交互用户的“用户（交互）小微”，他们在获取用户实在需要后，组织研发、出产、销售、物流等“节点小微”组成“小微生态圈”，独特整合资源，博得用户买单。我始终有疑难，“用户小微”确定面对市场上用户和竞品的压力，但“节点小微”在外部是相对于垄断的，他们的效力又如何包管呢？
张：首先，他们确定是有市场压力的，由于他们和用户小微是并联到一同的。假如用户不买单，他们都分不到钱。其次，他们在生态圈里，也有本人的单，假如不克不及实现向生态圈或用户小微的许诺，他们也分不到钱。最初，假如他们真实做欠好，还会被用户小微淘汰。
以咱们的财务某小微为例，最开始有用户小微是想走出去找办事商的，由于内部的廉价。但起初，这个财务小微强化了专业才能，还有团体的IT零碎进行撑持，他们造成了本人的中心竞争力，用户小微天然就不成能淘汰他们。换句话说，他们也是被用户“赶着跑”。
穆：以后，海尔一个无意思的组织转型动作是把本能机能部门变为了大同享平台，这个平台起到的再也不是管控的作用，而是做同享办事，详细说来就是将人力、资金、法务等变为数据流。你们似乎其实不惧怕“失控”。大同享平台和节点小微似乎不太同样，他们的用户是谁，他们的市场压力来自甚么中央呢？
张：他们的用户仍是小微生态圈，他们的“单”就是要为小微生态圈引入资本和各类资源。详细来讲，就是要做资本的社会化和资源的社会化。各类资源中，人力资源的社会化又是重中之重。
穆：对，这里您说的用户次要仍是外部用户。虽然有这类机制，但从进步他们专
业才能的角度登程，会不会斟酌要让这些节点小微，乃至大同享平台走出去，对外提供办事呢？
张：这方面没有强迫要求，一方面，咱们本人的生态里用户小微对比丰硕，节点小微有少量的买家，办事好他们就曾经不错了。另外一方面，这些节点小微的才能只要在外部打磨好了，能力拿出去做办事，但外部曾经打磨好了，办事好这个生态就够了，出去“赚点钱”岂不是舍本逐末？
穆：您之前提到乔伊定律，更聪明的人老是在为他人任务，假如海尔要完成引领的指标，莫非不需求最佳的人材？假如需求最佳的人材，这类节点小微在外部的模式岂不是限度了小微生态圈的威力？
张：人无完人，实现指标就是人材，咱们仍是将用户作为检修人材的规范。
汉文帝对冯唐说，惋惜得不到李牧和廉颇那样的人材，假如有，就不必耽心匈奴了。冯唐说，即便陛下失掉廉颇和李牧，也不会任用他们的。汉文帝听了这话，觉得遭到凌辱，勃然大怒，当即起身回宫。一段时间后，汉文帝冷静上去了，又召见冯唐，诘问缘故。
冯唐说，当初的魏尚负责云中郡郡首，匈奴人不敢违禁。但他只是犯了小错，误报了多杀几个朋友的军功，您就把他交给有司，褫夺爵位，关了起来。这样的小错在劫难逃，廉颇和李牧也不例外呀。汉文帝悟到了其中的深意，次日就派人赦免魏尚，官还原职。从此，匈奴不敢再犯。
这告知咱们，盯着细节，不注重后果，永久无人可用。
穆：用本人的规范来代替用户的规范，偏偏是又走入了科层制的传统圈套。
张：对，得多人都问咱们，在海尔的平台上，创客需求甚么素质。我说，他们都很优秀，各有千秋，也各有缺乏，但这个没有一个一致的规范，也不该该是我来评估，而应该是市场来评估。他们可以找到本人的“单”（为用户发明的价值），就能留在平台上，不然，咱们的生态也是静态优化的，可以实现“单”的人会进来。
穆：仍是回到阿谁“会不会失控”的话题吧。你们将财务、人力、法务、策略、IT五个角色拉通在一同，组成为了一个叫“三自”的部门，融入小微去推进运营。这个角色毫无疑难十分首要。我之前的了解中，他们是作为一个平台的派出机构，担任投资评价和投后办理的。他们应该是代表平台的利益，所以他们会为小微下指标，而指标达成与否与估算和人单酬的发放无关系。但当初看来，他们实际上更像是小微的火伴？而不是一个监视者？
张：他们也不是去监视的，而是小微生态圈的一部份，自身的利益就是和小微绑定在一同的。假如小微死亡了，他们本人的利益也会遭到侵害。你能够把他们想象成小微生态圈里的一个节点，他们也要用本人的专业来驱动小微的运营，来发明用户价值，这就是他们的“单”。
穆：他们也是并联在一同的。觉得上，你们把关于海尔商业模式设计的理念变为了却构化的仪表盘，平台和小微们看着仪表盘来开车，指标明白无争议，开快开慢本人抉择。最开始接触到海尔外部，我发现每一个个平台和小微都落位有相应的策略指标。直觉上，我会以为海尔有一个自上而下将策略下沉的强力机制。后果却发现，你们是做好了仪表盘，让小微自驱动。
张：人单合一的症结就是把胡萝卜和大棒都交给用户，让用户来评估。仍是那句话，指标不是咱们定的，而是小微本人定的，从实质上说，是用户来定的。小微们本人分明，假如不去寻求引爆、引领，他们没有平安感可言。斯坦佛大学的威尔金森在她的《翻新者的明码》中有一句话——守业寻求的不是第一，而是独一。
02、收获“人单合一”
互联网时期，最大的转型之痛是“组织转型之痛”。
这个时期最症结的问题，不是在于商业模式设计，而是在于组织模式设计。组织模式不改动，企业如同一艘巨轮，尾大不掉，再好的航路布局也是徒然。
寰球化的海尔需求人单合一，这样能力激活每一个个单元，买通这个巨型寰球化企业的底层逻辑。转型中的中国企业有可能也需求人单合一，这样能力让轻巧的组织“动起来”，校准互联网的商业逻辑，不至于搁浅在转型的航路上。
人单合一真的是组织转型的“最优解”吗？
穆：海尔的人单合一从实质上说是一种鼓励机制的设计，确保平台和创客共担危险，共创价值，同享收益。但无意思的是，几个称许人单合一模式的学者都以为鼓励员工更多的不是钱，而是守业的热心。去年我和加里·哈默在交流时，他就以为钱不是整个，员工更多不是为了钱而投入到守业的形态。他也以为，他视察到的其余企业在鼓励机制上没有海尔这样精密的设计。假如根据这类逻辑，为什么需求人单合一这么精妙的机制设计，间接找到一些有豪情的员工就是了。您怎么看？
张：对于员工需要真恰是甚么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒以为员工是经济人，因而企业就设计了相对于严苛的考查体系；梅奥以为员工是社会人，企业又开始给出了更为亲和的环境；马斯洛以为员工的需要有多个档次，因而咱们将组织设计得更为繁杂。咱们还始终在这些实践中摇曳，但这些实践都没有可以解决真实的问题，咱们永久在找员工需求甚么，而不是让他们去寻觅本人的指标。咱们当初人单合一，就是把用户的价值与员工的奉献衔接起来，给他们一个选择的时机。
穆：当员工的播种来自于他们为用户发明的价值，员工能够本人去寻觅本人的意义，物资利益仍是精力收益，不是由企业或领导来定义的，而是他们本人去寻觅的。其实，用户需要多样化的同时，员工需要也多样化，咱们搭建平台来知足用户的需要，咱们一样需求搭建平台来知足员工的需要，缩小一点说，咱们是搭建平台来知足创客的需要。
张：对，就是这个意思。
穆：咱们一切的办理学教材在最开始都会有一章“兽性假定”，由于，迷信必需把繁杂笼统为符号，假如没有兽性假定，就基本没有方法构架一个学科。然而，这类关于兽性的笼统却让咱们脱离了理想，致使“办理生效”。互联网时期，不只是用户的需要千人千面，员工（创客）的需要又未尝不是千人千面呢？或许，人单合一真的不单单是一种办理模式，还会成为一种社会模式，在这个模式里，人人都会寻觅本人的意义，而不是让威权来定义本人。
张：办理学教材是不是要改革，那是由你们这些学者去推进的，但我以为存在这类可能。
穆：到底是西方企业仍是东方企业更合适推广人单合一？
张：牛津大学的佐哈尔传授提出了“量子办理学”的观念，但在东方始终没有被大范围推行开。到了中国，她看了海尔的模式后，十分惊喜。我给她解释，东方的世界观是原子论，任何事件都要剖析到最宏观的原子，但西方的世界观是零碎论，任何事件都喜爱从总体的角度来看。详细来讲，假如是胃疼，中医那就是要治疗胃的问题，但西医会从人体的全部零碎来调节，这是纷歧样的。从这个意义上说，中国的企业更有可能在办理模式上进行冲破。
穆：其实，东方文明是自在主义，而西方文明是个人主义。从这个维度上说，他们应该更为合适推进人单合一。但我觉得，东方人的自在似乎在大企业里被条条框框“锁死了”。
张：这就有点像卢梭所说的：“人人生而自在，但又生而在桎梏中”。大企业的桎梏限度了东方人的守业精力。比拟起来，西方人更是糊口在条条框框中，儒家社会里，人人都好像糊口在“同心圆”里，以某报酬核心，他会遭到君臣、父子、长幼等各种瓜葛的限度。但这类瓜葛中，其实人人心里都压制。就像其余人外表说我对，心田也纷歧定认同（笑）。所以，咱们才有须要用人单合一模式把决策权交还给员工们，让他们变为有自在的“创客”。
穆：但上次咱们的交流中，您也提到了人单合一不是“中国式办理”，而应该是能够寰球运用的。海尔在日本吞并了三洋，在新西兰吞并了斐雪派克，去年，海尔又并购了通用电气家电（GEAppliance, GEA）。当初，在这些企业里，人单合一模式落地得如何了？
张：咱们吞并了日本三洋，吞并时亏损了8年，咱们问是谁的责任，没有一集体违心承当，由于他们都按照下级的命令实现了工作。日本是个人文明，习气于听从下级，团结统一，并且是一生雇佣，均匀调配。所以，美国的戴明博士倡导片面品质办理，在美国没有遭到追捧，在日本却大火。缘故在于，这类办理强调各司其职，对上担任，很合适日本文明。但在互联网时期，这反而成了一个问题，下级不代表用户，日本的家电产质量量并无降落，却失去了用户。咱们把他改过去，让大家都听用户的，并且要求根据奉献拉开支出差距。他们是十二+4的薪酬传统，每一年十二个月的薪酬整个发放，到了年末，再加之4个月的薪酬作为年初奖。一开始，这样的改革让他们很难承受，但起初一点点浸透，他们也逐步承受了这个理念。咱们变革当前，员工那4个月的年初奖变为全浮动了，事迹好可能加8个月的工资，事迹欠好也可能彻底没有，大家都纷歧样，每集体都有本人的“单”。后果，三洋8个月就住手亏损，成果很显著。
咱们吞并了斐雪派克，他们产品很好，有研发实力，但他们没有方法按照用户来改动。咱们将他们变为了一个个的守业团队，去追赶用户的需要。到当初，他们的产品显著更能顺应用户的变动，事迹上浮也很显著。
穆：这让我觉得有点像你们之前“激活休克鱼”的模式。阿谁时分，海尔进行了少量国际并购，并把OEC的办理模式注入到一个个并购企业里，最初造成了让人惊喜的整合成果。那针对GEA呢？人单合一模式的落地是不是顺利？
张：咱们吞并了GEA之后，发现这个企业竟然有点像日本公司（笑）。他们的福利有100多项，员工每18个月就有一次涨工资的时机，也就是说十五年要涨十次工资，好多员工都是20年以上的老员工，全部环境是对比闲适的。并且，美国的工会还异样弱小，关于员工十分维护，所以还不克不及随意在薪酬上进行大幅调剂。此外，咱们也没有向GEA派出任何一个海尔的高管，这在其余的并购中是不成想象的，也减少了人单合一的难度。
所以，这对咱们是个最大应战，假如咱们在GEA都做成人单合一了，那这个模式就真的能够说是走向世界了。目前，咱们曾经和GEA的总裁Chip进行了沟通，先做一个小微样板，让大家从小微的胜利中遭到鼓舞，再把样板铺开。他们应该是承受了这个理念了，其实，GEA的员工中也有但愿去冲一冲的。以后，他们正在选择样板，咱们也探讨了得多沟通的细节。
穆：让咱们回到国际。在互联网时期，得多企业愈来愈发现本人不敷灵敏，不克不及顺应这个时期，开始想要进行组织转型。2016年，穆胜事务所接到对于组织转型的征询名目需要相对于2014年减少了500%摆布。这外面，不少企业都对人单合一很感兴致，我当初也在推进两家企业落地人单合一。这些企业都不算大，大略年营收在50亿之内。我想知道的是，这种小企业合适推广人单合一吗？
张：有句话说得好——“只要小角色，没有小演员。”企业范围小不要紧，症结是要明确趋向在哪里，做正确的事件。其实，有时企业小反而是劣势，阿谁时分船小好调头，能够迅速实现转型。
怕就怕老板自身不想往这个标的目的转，感觉本人那一套也挺好。有的企业，我以为他们最风险的事件就是他们“太赚钱”了。就像查尔斯·汉迪说的，胜利为胜利者戴上了眼镜。
此外，不少人其实是喜爱权力在手，一群人都向他（她）报告请示的觉得。固然，还有就是怕“失控”，怕企业乱了。当初到海尔来学习的企业愈来愈多，好多看了咱们的模式之后都说“欠好学，学不会”，其实大多仍是惧怕失控。所以，到了最初不少人都选择学习咱们最先期的OEC办理。
穆：那是海尔打造履行力的阶段，市场指标是相对于固定的。而当初，市场指标曾经被千人千面的用户需要切割了，更需求人单合一。大家倒回去学OEC反而是有点舍本逐末了。
其实，“并联”和“用户付薪”的情理一说大家就懂，要问详细的操作办法，海尔也曾经用十几年的探究闯出了一条路。假如要追溯到1998年终步引入外部市场轨制的时点，曾经是近20年了。但只要极多数的企业会动起来，为何？我感觉他们从心田是不肯意改。
张：组织改革说穿了就是两个问题：一是钱，二是权。两样货色都不肯意放，企业确定改不了。咱们做人单合一，是把我一切的财权、人权、事权都放给员工。有人不肯意放，有人不敢放，最初，就只能是在老模式里走不出来。
穆：所以，有的企业对我说他们有信心做变革，我就笑了，他们有的不是信心（Determination），而是愿景（Vision）。后者是要到哪一个中央去，而前者是看准了阿谁中央，并且做好了所有在道路中付出所有本钱的筹备，二者大纷歧样。那谁来下这个信心呢？固然是一把手。所以，变革最大的阻力是一把手，最大的能源也是一把手。海尔一路走到当初，其实是您在用强权来完结强权（科层制）。
张：能够这样了解。在你的视察里，其余企业在推进相似“人单合一”的变革，最大的难题是甚么？
穆：仍是信心问题，根本上都探讨不到操作的细节上。这很奇怪，中国的不少老板们标语喊得很大，但根本都不足信心。
有时我说，假如标的目的没问题，而是对计划有疑难，不如大家一同来推演一下变革的计划，把每阶段的损益都算出来，再抉择怎么做吧。然而，这些企业仍是迟迟不会行为。说穿了，仍是不想改，就像您说的，不肯意放“权”和“钱”。
03、张瑞敏式领导力
变革何其艰巨？每一个步都有没有数外部的阻力和内部的质疑，但这艘巨轮却始终坚决着航向，从未偏离。作为舰长，张瑞敏从容而又果敢，笃定而又开明，始终用本人标新立异的领导力为这艘巨舰注入能源。为了迎接互联网时期，他乃至要将这艘巨舰拆散为联结舰队，让划子们（海尔外部的小微单元）各自寻觅航路
作为中国企业界教父级的人物，张瑞敏历来不走寻常路，那末，他的领导力逻辑究竟是甚么？
穆：海尔的转型能够说是您一手推进的。在转型的过程当中，您是不是需求充任“大导师”，推进员工转型为创客？
张：不是我要去教育员工，或者为员工提供甚么培训，而是把员工并联到一同，让他们间接接触用户，去市场上寻觅用户价值，去市场上寻觅本人的地位。换句话说，不是我来教育培训员工，而是让用户来教育培训员工。
穆：这个颇有情理。其实，企业没有须要也没有可能为创客式员工提供所谓的培训。情理很简略：显性常识在网上都有，企业基本不必去培训，员工想要能够本人去抓取；隐性常识只要在理论里才有，企业也基本没法培训，只要发明时机让员工去探究。所以，之前由企业家问我，能否为他们搭建一个创客的培训体系。我回答，针对创客，哪有甚么造就体系，只要“折腾体系”。
张：想要造就创客，就比如说要“造就出家养植物”那样荒诞。大熊猫就是被圈养起来的家养植物，它们就失去了在朝外生存的才能。我常常告知员工们，守业是让他们跳下悬崖，但这个不是蹦极，没有人把你们拉下去，而是要你们在下坠的过程当中组装出一架飞机，本人飞下去。
穆：您更多地仍是在关注轨制设计，但轨制设计却需求得多的办理工具来撑持。你们让平台、小微和创客看着“仪表盘”抉择本人的行为，但这个“仪表盘”也不那末容易做，好比，你们合成策略损益的宙斯模型就阅历了屡次迭代。这些工具到底是谁来设计的？
张：仍是我来设计的。这个仍是很首要，是关于企业策略标的目的的引领，是瓜葛咱们“要成为何样的组织”的问题。个别来讲，我会给出一个理念和框架，提出在这些表格上要呈现甚么货色，然后，咱们的畛域主、平台主们会将这类操作工具详细化。当初，咱们的双赢增值表曾经惹起了学术界的关注，美国会计学会与咱们协作进行钻研，北京大学的学者也进来了，一同来探究这个标的目的。终点是从我这里来的，但跟着大家一同推进迭代，会愈来愈成熟。
穆：这让我很诧异，个别来讲，我感觉这类事件是应该由本能机能部门的人员来做的，而您竟然是亲身上手。我觉得，您是将机制的设计注入到这些表格工具中，而平台、小微、创客按照这些工具的疏导来选择赛道，这就完成了用机制驱动平台。其实，视察海尔工具表格的变动，就可以看到策略变迁的脉络：当您发现了财务数据都是跑步机上的数字，没有方法真正权衡企业的实际价值，您设计出了二维点阵。当您发现要防止企业走入压货模式，您设计出了顾客价值表。当您发现要让企业走入平台，获得生态收益，您设计出了双赢增值表……
这些事件您管得很“详细”，那其余事件呢？好比，海尔建设了若干的资源对接的平台，海创汇、创吧、海达源这些都是您亲身主导的吗？
张：这些我反而不会去管，像海创汇就是做好了当前，让我去看了看。仍是那句话，不该该是我要求他们做甚么，而应该是他们本人想做甚么。我尽管三个事件——“目（目的）、团（团队）、机（机制）”。目的是小气向，团队是有无人去做，机制是他们做了有甚么益处，不做有甚么害处。只有这三个货色对了，其余货色就放权让上面去做了。这三个词曾经成为了海尔外部的独特术语了，你来海尔调研得多次，应该有听到吧？话说回来，我一集体哪里管患了那末详细？
有的时分，即便我关于标的目的上其实不太认可，但只有不是准则性的问题，我仍是会让他们本人（平台主、小微主、创客）去抉择。上次，有平台主提出一个设法，我心田其实不认可，但我只说了一句：“你们想做也能够，但我感觉没太粗心思。”
穆：您都这样说了，他们仍是做了吗？
张：仍是做了呀，他们好像对这个事件对比感兴致（笑）。
穆：无意思，您说您不论详细的，我认为就是说说罢了，没想到真是不论呀。
视察您和海尔很久，我总结了一下，张瑞敏平时就做四件事，您看看是否。
第一，做几张表，这是做机制，做赛道，次要是说宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、双赢增值表；
第二，开几个会，这是搭建常识交互的场景，次要是说周三的小微策略会，周六的平台主策略会，月度的畛域主策略会；
第三，打几个样，就是让雷神等小微真正跑起来，让大家真切领会到机制是甚么，资源怎么用；
第四，做文明，《海尔人》每期都是您本人亲身去审读内容的，这让我吃惊。
张：呵呵，说来好像真的是这几个事件，你们做学者的也真会总结（笑）。
穆：咱们的任务就是把企业家的先锋理论变为模型呀。后面几个事件想得通，但为何在企业文明宣贯上投入这么多的精神呢？间接经过机制来塑造文明不是更好？海尔的机制也足够弱小呀。
张：你说的这个是一个硬币的两个方面。机制塑造和文明宣贯同样都不克不及少。海尔这么大一个企业，又始终在时期的变换里自认为非，自我推翻，假如没有文明的宣贯的引领，那也会出问题。举例来讲，咱们说组织模式要向小微生态圈转型，但详细怎么转，大家最后都不知道，这个时分就要有生动的例子来告知他们。
穆：出再多的轨制，也不如讲好一两个故事。您的领导力让人敬佩，但这类领导力似乎有别于传统。传统的领导力是基于科层制的，更多强调用领导的集体影响来感染团队成员。然而，互联网时期的领导力多是一种“平台领导力”，要求领导者搭建平台，让员工去完成自我。
张：对，这就是牛津大学佐哈尔传授所提到的“量子领导者”。她以为，这类领导者应该是一种佣人式的存在，也就是说要发明前提成绩员工，而不是本人带着员工去做事件。
穆：所以，给机制是十分首要的。但想把企业变为“家”，想让员工把本人当首领的老板其实不在多数。这类给机制的模式，似乎让领导者与员工有点疏远，而他们更喜爱和员工“亲热”。去年咱们的交流中，您提到“相濡以沫不如相忘于江湖”，为何提倡这样的领导力呢？
张：传统的家长式领导力，我以为不成取。
《史纪》中，韩信评估项羽是“血气之勇，妇人之仁”。甚么意思呢？“血气之勇”是说他听不进他人的意见，不肯置信他人，连一个范增都用欠好。每次兵戈都冲在最后面，作为一个将军不去信赖将领，让他们去厮杀，这不外是匹夫的勇气而已。妇人之仁是说他虚心小心，当部下生病了，他会同情病人,乃至呜咽，可是比及部下立下军功，他却舍不得封爵位给他们，这只是妇人的善良。这类模式的领导力，看起来热烈，项羽的号令力也很弱小，但这不是正途。
穆：这个模式往下走，一定是建设得多的监视体系和关心体系，让员工被领导的胡萝卜加大棒驱动。但这些驱动模式其实是没用的，尤为是企业愈来愈大之后，就很难说无效果。监视体系俗称“锦衣卫模式”，关心体系更像是一种“伪善式作秀”。
张：这种组织用的是帝王术，而帝王术到了最初一定是组织的政治没落，一定是人身附丽。就像是中国近代史上首位留学美国的先生容闳对清代的评估，像一艘大船，水面上看起来很好，但水下的船体附着了有数的寄生物，腐烂不胜。
穆：那末，这个时期里，真实的领导力应该是甚么样的呢？莫非说，企业家不该该去寻求“仁义”吗？
张：老子的《品德经》里说“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以黎民为刍狗”。
刍狗就是现代祭奠时用草扎成的狗，祭奠以前很注重它，用完之后就扔了。这句话的意思是，天地看万物和草狗同样，没有甚么仁爱，也没有甚么偏私，都是对等的。所以，老子倡议人要效法天地的“无所谓仁，也无所谓不仁”的精力，养成这样的胸怀。
穆：您的这个看法颇有意思，真实的仁义是搭建机制兼容天下，而不是留连于对个体的悲喜。话说回来，领导的仁义也关心不了全部组织，尤为是企业到了一定范围的时分。假如根据这类逻辑，企业就变为了以领导为核心的皇权组织了。
正如得多企业的领导者，似乎特别但愿为本人树立一个矮小的形象，也就“仁”，看重对本人的威权位置的保护，特别怕他人疏忽他。
张：《品德经》里关于领导者也有几类评估，“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信缺乏焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，黎民皆谓‘我天然’。”
意思是，最佳的领导者，人民其实不知道他的存在；次一级的领导者，人民亲热他而且称誉他；再次一级的领导者，人民畏惧他；最差的领导者，人民轻蔑他。领导者的诚信缺乏，就会失去信赖，好的领导者都是很悠闲的，很少颐指气使。当事件胜利了，老黎民还会感觉“咱们原本就是这样的”。
每一个个领导者均可以问问本人，处于哪一个级别。这个时期，领导者不该该去追赶那种无形的影响力，而应该寻求“太上，不知有之”的境界。
穆：这类才是最弱小的领导力，才是真实的“仁义”。要做到“太上，不知有之”的境界，企业家还需求为企业注入底层价值观吧。企业的价值观很大水平上就是开创人的价值观。所以，假如只能为海尔留下一个中心价值观，您会选择甚么呢？
张：自认为非。海尔阅历了屡次改革，始终强调关于时期的了解，咱们始终是一个颇有危机感的企业。2000年，我在加入达沃斯论坛时，遭到过后大会主题的启发——“让咱们克服知足感”。假如没有这个中心价值观，咱们走不到当初。
穆：我了解您提到的“自认为非”，其真实实质上仍是关于兽性的尊敬，保持以自我为核心的权控思绪，与用户、与员工，都建设一种对等瓜葛。就像您常常援用康德的话——“人是目的”。我觉得，这是您搭建的海尔生态的底层逻辑。
张：能够这样说。我以为“企业即人，办理即借力”。
穆：这是您的价值观，但要在海尔这样一个超级大企业外面推进一场如斯拥有推翻性的变革，仅仅有这样平权的价值观似乎还远远不敷。您的勇气是来甚么中央呢？
张：90年代，海尔还不算弱小，有家美国企业想要收购咱们。咱们回绝，但他们要挟，假如不承受并购，就会在中国市场上采用有针对性的竞争措施，要打垮咱们。我过后说，你们第32届总统富兰克林·罗斯福有一句话——“咱们独一应该恐怖的就是恐怖自身”。
穆：他们听了当前就明确，本人遇到“硬角色”了。
张：我把这句话当做我的座右铭。这句话的意思是，咱们真实的恐怖来自于本人的心田，所以，克服恐怖就是要克服本人。当咱们可以克服本人，咱们就可以够迎接所有的应战。
穆：其实，阿谁时分的应战仍是针对一个或几个竞争对手，而当初的应战则是全部时期，企业其实不知道竞争对手来自哪里，乃至也不知道本人会怎么死掉。遗憾的是，勇于面对时期的企业其实不多见，大少数选择了逃避，小视互联网商业逻辑的观念就是典型。
张：那是自欺欺人了。互联网时期的变动就在那里，看得见看不见都会来。那些小视互联网商业逻辑的人，说穿了仍是没有克服心田的恐怖。有的还把关于互联网的恐怖变为了对（互联网企业家）集体的不满，这也是不合错误的。海尔到当初转型了好屡次，每一个次都是进入一个新的未知畛域，假如不克不及克服心田的恐怖，咱们都迈不开脚步。在这个互联网时期，咱们很早坚持要把本人变为一个互联网企业，也是由于咱们克服了心田的恐怖。
穆：回顾海尔的开展历程，觉得您始终在用很偏执的导向来为这个组织注入一种“交互用户”的基因。假如海尔把这类关于用户的尊敬变为本人的本能，那末，她就一定能够在时期的变换中屹立不倒。
最初，再问您一个我集体最感兴致的问题吧。在企业家的身份以外，您是一个“书痴”，也乐于和各界学者交流。在忙碌的任务之余，您怎么样做到始终放弃学习热心？
张：喜爱读书是始终以来造成的习气。文革期间没有前提，因而，本人暗里找了得多书来看。当初前提好了，我每一年要读100多本书，这建设在常识体系造成的根底上，不停去排汇新观念，这样效力会高得多。
其实，互联网时期爆炸，按理说，更有学习的前提了，但大家反而不肯意去学习了。这是由于信息碎片化、时间碎片化了，不少人很难集中时间去排汇信息。此外就是“记忆外包”，大家的“记忆”都“外包”给网络了，感觉反正网上有，需求的时分再去查。但这个对人的危害是很大的，由于假如没有记忆就无奈整合常识，就无奈生成翻新。今人说，“学而不思则罔，思而不学则殆”，就是这个情理。
穆：感激您的坦诚，让我收获颇丰。
张：和你交流也很快乐。 |
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