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跟着经济面临上行压力和疫情等要素带来的不肯定性增大，中国正进入了一个应战与机遇并存的改革时期，数字化转型已成为各行各业应答严厉的运营环境、重塑业务模式、继续无效高品质增长的症结。咱们能够分明地看到，数字化转型正在从消费互联网开展到产业互联网，并逐步延长和浸透到社会的各个方面。
回顾过来二十多年来，尤为近几年政府、机构和企业（下列统称“组织”）数字化转型的历程，各行业和不同组织虽因诸多要素在终点、投入、指标和落地门路上有很大差别，也涌现出不少“最好理论案例”，但少数理论聚焦在“名目程度”上，尚未从点造成线和面，更首要的是不足整体策略思考。
有些组织对数字化的指标和转型标的目的不清，对组织才能的改革和进化注重不敷，有些名目单从技术视角登程，而不是由客户价值驱动，致使同业务、终究同组织使命脱节。
有些组织起步慢，还处在数字化的第一步，即信息化建立阶段，也有部份组织已走过转型早期阶段，进入“深水区”。要想数字化转型取得功效，无论处在数字化转型的哪一个阶段， 都需留意上面两点：
第一，组织会不停投入信息化的建立和数字技术， 如投入不克不及同业务模式和组织才能相婚配， 多会泛起投入大、奏效小的场面，致使大家对数字化丢失决心，终究转型碰壁。
目前，大家对信息化的建立和数字技术都很注重，意识到其对进步出产力的首要性，但没有充沛意识到其对出产力的转化不是一个单纯的技术问题。在实行过程当中，假如投入不克不及同业务模式和组织才能相婚配，会致使组织堕入损耗少量资源的、过于繁杂的技术堆栈中，为了数字化而数字化。
通过近几年数字化转型胜利与失败的少量理论，愈来愈多的组织意识到信息化是根底，数字技术在效力晋升、客户体验、业务协同、智能决策、数据驱动等各方面能发扬微小作用，但必需时辰提示本人，咱们登程的初心使命是甚么？在信息化和数字技术方面投入的终纵目的是赋能业务，从基本上改动组织发明价值的形式，完成业务转型。
组织可从多个维度评判技术对组织的价值：
1、价值发明
首先是经营效力的晋升，高层必需完全改动将技术投入简略看做本钱的传统思惟，除降本增效以外，还能在客户洞察和客户体验等其余多方面进步组织发明价值的才能；
2、范围和网络效应
这体当初能否灵敏、可扩展且能带来显著的边际效应晋升，网络平台建立很首要；
3、顺应变动的才能
矫捷、柔性等都是从不同角度对组织顺应变动的才能的形容。在后疫情时期，这方面尤其首要。
组织需求关注技术开展，特别是技术运用的停顿情况， 按本身状况和业务需求，不停地静态均衡对技术的投入，追踪其商业和社会价值，只要这样能力最大水平上无效发扬技术对组织在数字化转型中的赋能作用。
第二，数字化转型必需是客户价值驱动。数字化必需以推进业务为指标。但如何探究出合适本人的门路，完成业务转型仍具应战。
数字化转型的目的是业务转型，业务转型的中心是价值发明。翻新是完成可继续价值发明的灵魂。从产品和办事翻新、进步客户体验和全生命周期办理，到横向和纵向体系构建、为客户打造并提供端到真个、优质的综合解决计划，再到如何推进组织的翻新、协同、矫捷和进步数字化解决计划的才能， 每个组织需结合本身实际，探究合适本人的门路。
无论是政府或机构，仍是企业，必需首先明白市场定位，界定客户群体，咱们给客户带来了甚么？咱们能给客户带来甚么？因为咱们的存在，世界是不是变得更美妙？同时， 进步全部组织和价值链的数字化程度，才有才能办事好指标客户群体。打造客户解决计划也好，商业和办理模式翻新也罢，不克不及从基本上完成价值发明的数字化终究会失去其意义，转型也会迷失标的目的。
各行各业可从梳理业务和诊断本身数字化才能动手，之后在转型愿景上造成一致意识，布局转型计划，并设计落地线路。小气向正确便可，之后可在理论试探中不停调剂门路。一切组织都将变得愈来愈智能，数据价值在客户洞察、经营效力晋升和组织决策等方面的作用获取普遍共鸣，得多组织也取患了不错的效果。但在打造良好翻新文明、打破外部组织壁垒、增进协同同享、完成价值链上各组织间的合作和优化方面，不少组织走了得多弯路，转型停顿迟缓，乃至停滞不前。无意思的是，这倒在主观上给了一些数字化转型初期持张望态度、起步相对于晚的群体一个追逐的时机。
当组织文明改革成为转型焦点时，我常形容数字化转型已进入改革“深水区”，“转型”重于“数字化”。一方面， 表现组织已走过数字化转型的早期阶段；另外一方面也但愿组织意想到，虽然数字化转型已取得阶段性成功，但下一步会见临更大应战。
不光是传统型组织，原生态数字化组织也在一定水平下面临应战，好比，如何放弃翻新才能以不停为客户提供继续且超预期的价值？当组织的范围不停扩张，如何放弃矫捷、避免演化成“传统型组织”？事实上，面对疾速变动的社会和市场竞争，在将来至关一段时间内，一切组织都会始终在数字化转型的路上。
关于步入“深水区”的组织，就如何推动深度数字化和组织降级，我有上面几项倡议供大家参考：
1、数字化转型是一把手工程，已步入“深水区”的组织对这点会有更为粗浅的意识。领导力对任何改革都相当首要，数字化转型也不例外。一把手可能需求花些时间，静上去当真思考一下本人如何更好地发明价值。组织要据守转型初衷，驾驭好正确策略标的目的。
援用我在《数字化领导力》一书中的形容：“数字化转型的实质是客户驱动的企业（政府或机构）策略性重构，经过数字技术的运用和组织文明改革降级产业价值链，进步客户体验、知足客户多元的共性化需要，终究为客户和社会发明价值。”
聚焦客户价值，离客户再近一些，非但能近间隔感知市场需要的变动，更首要的是， 聚焦客户价值是维持翻新活气、超出以后业务、塑造企业品牌和将来最首要的源泉和保障。
2、组织对人材的需要会愈来愈大，一把手在关注技术投入的同时，要注重和增强数字化团队建立。认知和参预志愿还是症结，“要想成为数字化型组织，每位高管都需求亲身参预数字化转型。你最不但愿看到的是你团队的每位成员都以为数字化转型是其余人的责任和问题。”认知的深度在很大水平上抉择了策略的高度、参预志愿以及终究履行力的强弱。
3、一定要意识到数据和技术是中心竞争力，经过数据和技术来运营业务，解决商业问题和社会痛点，或寻觅新时机。但仅业务数字化还不敷，组织办理也需求数字化。同时，推动相应的组织改革和采取新型的经营模式，这样能力确保数据和技术能无效地嵌入到业务中， 让数据和技术同商业更好地融会，参预开发和提供数字产品及办事的价值发明全进程， 真正做到数字化推进业务转型。
4、组织和文明改革正成为数字化转型能否深化、继续的症结，鼓励方案设计应反应公司的数字化策略和文明。
数字化转型趋向前瞻
1、伴有着数字化根底设施的完美和数字产业化的开展，至关部份的技术投入和运用本钱以及政府、机构和企业参预各种数字经济流动（好比平台和生态）的门坎会不停升高，这有助于减速组织（尤为是中央政府、中小企业和起步相对于滞后的行业或企业）数字化转型的开展步调。
2、信息行为悖论景象（即市场上可普遍获得的数据越多，利用其获得价值的自在度就越低）会在更多的行业加剧呈现。因为至关多的（数字化型）组织看到了一样的时机和危险，并疾速做出反映，翻新时机和胜利率愈来愈取决于数字化综合中心才能和转型改革的水平。意识到这点的可能是有一定数字化根底和转型取得显著功效的组织， 他们会更为继续加大数字化转型的力度，这可能会致使部份组织的竞争力差距进一步扩张。
3、领导力和改革力对组织转型降级相当首要。数字化转型归根究竟中心是人，有些组织数字化转型指标不明晰、高管团队的前瞻性思惟及改革愿景和热心的缺乏、不足激励发明力和试错学习的环境，都会让组织失去吸引和留住贵重人材的时机，致使转型有力、终究组织的兴起。
4、翻新力是可继续开展的“护城河”。各类组织都需求经过翻新来完成增长，而不仅是简略地采取现有技术。但整体看，中国公司更长于出产和商业化而非翻新。不同于出产和商业化，翻新需求不同的才能和土壤环境。对绝大少数组织来说，将来的翻新之路会有得多应战和难题，不会一路顺风，咱们要有充沛的思想筹备。
5、数字员工会大幅减少。高度自动化和智能机器人（“蓝领数字工人”）的普遍运用会取代传统的人工流水线，传统制作业竞争力正在失掉实真实在的晋升。另外一方面，“白领数字员工”的队伍也在疾速生长。明天，消费者天天都在同数字员工打交道，智能投资参谋能够同时会面多个客户， 提供共性化的财产办理倡议；各类数字共事上岗，同人类员工一同实现外部审计、员工报销等繁琐任务。这一开展的面前是近些年来对话式人工智能零碎无理解文本和天然言语沟-通算法上的微小提高。跟着数控化、网络化、智能化技术的不停晋升，这个趋向还会减速。
6、更为注重数据才能的建立。一方面，目前得多组织在数据运用方面仍面临一定应战，少量数据尚未失掉很好地运用，因为认知、人材和资源的限度，在数据采集、存储、整合、剖析、同享等各环节面临不少难题，要想充沛发扬数据价值还有至关长的路要走；另外一方面，《网络平安法》和《数据平安法》的出台，特别是去年 十一 月失效的《集体信息维护法》，各类组织的数据平安办理和治理力度会显著增强，这将无力地推进包罗数据采集、交互、运用、流通和买卖的数据生命全周期的数据生态可继续、安康开展。
方跃 传授
方跃 | 文
方跃是中欧国内工商学院经济学与决策迷信传授
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