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领导者常常将发明力和翻新视为企业胜利的症结因素。可是，许多企业未能发明和激励能让发明力大行其道的环境。办理者会犯三个常见过错，妨碍新设法，并压抑与本人设法纷歧致的倡议。
普华永道2017年对1379名首席履行官（CEO）的考察标明，“翻新”是大少数企业的头号小事。同一项考察显示，77%的CEO难以找到具备发明力和翻新力的员工。2020年领英（LinkedIn）的一项剖析将“发明力”列为最受欢送的软技巧。
为什么企业在激起员工发明力方面遇到如斯多的难题？谜底在于那些禁止企业发明翻新文明的奥妙而积重难返的行动。咱们肯定了办理者无效地建设翻新文明必需战胜的三个曲解。
出产力错觉
几个月前，批判谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）的文章指出，他缓慢的决策进程抹杀了翻新。这些文章过错地将决策速度与翻新同等起来。咱们没有深化理解他的“缓慢”决策是不是拥有翻新性，可是，以为迟缓决策会抹杀翻新的过错观点通常致使一种错觉，即，出产力需求速度。结合皮查伊采用的其余措施，尤为是散布式决策和增添形象工程，他颇有可能正对翻新和出产力采用一种谨严的态度，这也反应在谷歌翻新的减少和不停下跌的股价上。
无论你的公司范围有多大，你均可能遇到过相似这样一名虚拟员工的人物角色，咱们将在下文中称之为“戴夫（Dave）”。戴夫是一个深受上司喜欢的领导者，以思惟矫捷和果决著称，大少数人以为他是一个能够成事的人。在教科书式的一天中，他大部份时间都花在小组会议上，子细聆听本人团队所探讨的问题，加以权衡并帮忙他们解决困难。他以本人不实现工作不上班而骄傲。每次从工作单上勾除一个名目，他都对本人的影响称心如意。当他分开办公室时，他很快乐渡过了如斯富裕功效的一天。斟酌到戴夫解决问题和帮忙团队取得停顿的才能，大少数人会以为他是一个了不起的领导者。别那末快下论断。
试图过快地解决问题，尤为是繁杂的问题，其实不利于翻新，由于你会成为过早终结的就义品。抵抗过早终结，这是发明力的症结方面之一，也是咱们在曾经有了潜伏解决计划时放弃凋谢心态的才能。一些最佳的解决计划不是在最后的一两次会议上泛起的，而是在较长的孵化期之后泛起的。虽然像“疾速行为，完成冲破”这样的原则有助于推进人们采用行为，但当潜伏的问题很繁杂时，它们可能拔苗助长。在这些状况下，抵抗疾速（通常不太拥有发明性）找到解决计划的引诱，转而敦促团队（令他们十分懊丧）持续搜索更多设法，能够带来更具翻新性、意义更深远的解决计划。
为防止过早终结，团队应达成一个“近乎终究”的抉择，而后刻意推延行为，以获取额定的孵化时间。在此期间，每集体都应该努力于思考问题并分享他们的设法。假如团队在孵化期内无奈找到更好的办法，他们应该持续推动他们最后的解决计划。
智力错觉
发明性思惟对认知的要求比逻辑思惟更高。它让摆布半脑的更多部份参预进来，对任务内存提出了更高的要求。从这个意义上说，发明性思惟是一种更高阶的技巧。实际上，这象征着剖析某一设法比从多个来源分解一个新设法更易。
当一个潜伏解决计划摆在背后时，更易深化到一个方面，发现解决计划可能不成行的形式。狭窄地关注这个设法的一个方面，也象征着任务内存必需只记载多数几件事。另外一方面，当大脑试图将不同的设法或观念结合起来时，大脑会超速运行——同时调动履行网络和想象网络，疾速延续尝试多种组合，以找到可能无效的解决计划。因为一切元素在处置过程当中需求保存，任务内存的担负更重。
无理想的状况下，企业将按照人们的认知任务按比例领取人为。但是，在理论中，咱们给予“批判家”的人为通常高于“汇总者”，由于批判家听起来更聪明。在对书评的一项钻研中，特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）发现，与写侧面书评的人比拟，写负面书评的人被别人以为不那末讨人喜爱，但更聪明、更有才能、更专业。普费弗（Pfeffer）和萨顿（Sutton）称之为“聪明说话圈套（smart-talk trap）”，在此圈套中，人们会参预负面评论和繁杂的事件，以显得更有才能，并随后失掉企业的赏赐。
智力错觉可能看似轻微，但对一个企业来讲结果极其无害。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）接手皮克斯公司（Pixar）时，只管皮克斯具有一些最聪明的人，但却始终难以制造一部大片。在留意到适度批判抹杀了发明性设法后，他制订了一项“加分”的政策，只要在批判中包孕有潜伏解决计划的状况下能力提出批判。这一简略的战略促令人们从批判者变为了发明者，完全改动了团队能源，并从开发电影《玩具总动员》（Toy Story）开始带来了一系列的胜利。
领导者能够经过亲密关注创意在不同的团队环境中如何探讨来进步团队发明力。他们应该激励团队成员基于彼此的设法去开展创意，而不是推崇集体设法。这其实不象征着设法在出缺陷时应该被自觉承受；相同，他们应该以凋谢的心态看待设法，抵赖有用的方面，并使用加分或相似的“是的，不外，并且”的办法来改进缺陷。
脑子风暴错觉
咱们中的一名比来掌管了物色初级学术带头人的任务。遴选委员会由一组不同的教职员和先生以虚构形式进行。人们很快发现，采取传统的个人脑子风暴的办法成果欠安，由于好几位无社会归属感的参预者偏向于自我审查。为了战胜这一应战，该小组在决策会议以前创立了一个流程会议的环节。在顺序会议中，针对决策会议的包孕协定（好比，特别包罗先生声响）和“游戏规定”失掉确立。虽然这破费了更多的时间，但它发明了一个信赖度高的顺序，从而使聘用的人失掉了学术界的信赖。
当你要求人们形容一个现实的脑子风暴会议时，你听到的最多见的因素是：聚在一同的人，充溢活气和冲动人心的氛围，以及房间里漫天飘动的设法。简言之，少数团队会将胜利的构思与群体协作分割起来。使人诧异的是，事实并不是如斯。
个人脑子风暴让人感觉更有功效，不是由于所发生设法的数量，而是由于社会效应。咱们在脑子风暴中彼此阅历的社会分割让咱们更高兴，咱们将其与出产率一概而论。实际上，名义脑子风暴（团队成员在分享设法以前独立思考）的表示一直优于传统的个人脑子风暴，特别是关于多元化的团队而言。耶鲁大学的一项钻研发现，集体发生的设法，而后加以算计（名义群体）的数量是群体协作发生的设法数量的两倍。
因为出产梗阻（当人们没无机会插话说出他们的设法时）、评估顾虑（惧怕被负面评估）、不足心思平安（积重难返的权力构造）和社会惰化（躲在群体中，没有奉献应有的份额），思惟才能可能在群体环境中遭到限度。
为了增进更具发明性的设法，领导者应该利用简略的工具捕获集体设法，而后再向全部团队地下。小组探讨应该异步进行，这样团队成员在探讨中能够相互扫视对方的设法，并利用这些设法来改进和发明新的设法。假如是近程操作，领导者应该找到其余办法将团队聚在一同，建设彼此之间的分割和信赖。
企业领导者们统一以为，发明力和翻新从基本上有助于获取竞争劣势。以翻新为重心的公司，利润率往往要高出三倍。追求开启翻新的发明力理论的领导者必需无意识地防止这三种错觉。这项任务需求反对明白统一的政治许诺、容纳性的领导格调、缜密思考过的组织构造和明白的专项估算。发明力方案是燃眉之急。在概念经济中，这些方案是完成增长和员工队伍敬业的途径。
普罗尼塔·梅赫罗特拉（Pronita Mehrotra）阿努·阿罗拉（Anu Arora）桑迪普·克里希纳穆尔蒂（Sandeep Krishnamurthy） | 文
普罗尼塔·梅赫罗特拉博士是MindAntix的开创人。阿努·阿罗拉是Infinite Potential Leadership的高管指点师和开创人。桑迪普·克里希纳穆尔蒂是华盛顿大学柏塞尔校区商学院院长，Purple Lightning Ventures的开创人。
刘隽 | 编纂
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