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得多顺序员都将阿里巴巴作为本人的职场指标，一方面是阿里巴巴的技术体系很完美，另外一方面福利待遇的确也是十分丰厚。这些优点也是一把双刃剑，技术体系的完美可能使得大部份人只是做拧螺丝的任务，丰厚的待遇是要有绩效代价的。在阿里绩效3.75和3.25失掉的报答是大相径庭的。实践上3.75的人做的比3.25的人好得多，然而实际上，每集体的任务很难放到一同去评估。更多的状况是大家做的事件差未几，拿到的成就差未几，评估权就在主管了。
在阿里巴巴的生存之道，不是看价值观怎么说，而是看KPI的考查规范是甚么？阿里的KPI考查规范就是要会搞事件，搞事件就是做从0到1的事件，才会被确定，有高绩效。
蓝海时期，肉多，短平快的翻新能够疾速占据市场，获取市场红利。大家都有肉吃，每个团队都有事件做，能够疾速的占据市场。淘宝、天猫、阿里云、钉钉、领取宝...得多胜利的案例都在验证这类考查轨制的胜利。阿里巴巴的考查机制十分合适一片蓝海的时期。到了红海时期，大家曾经把0到1的事件做完了，没有了劣势，大家做的事件都是把1做到n怎么做的更好、更快、更流利。阿里的考查轨制偏偏不合适这类场景的竞争。当初阿里巴巴有了上行窘境，和这类搞事件的风尚有一定的瓜葛。
在这类状况下，树上对比低的果子摘完了，对比高摘起来太费力，怎么搞事件拿高绩效呢？基层主管的变通就是画个果子挂下来再摘上去，一年内拿到后果就跑路了。
果子成熟了，报告请示也是个技术活，真妥当作一门学识好好钻研一下，多向共事学习，同一件事件，让你报告请示，你可能说你实现了个啥功用，而后就没有了。让你共事会被，他说霸占了甚么困难，解决了客户多年的一个恶疾，办事了多少用户，节俭了多少钱，最初还说做了点巨大的任务，谢谢大家。听着就很牛逼。并且对内和对外都有差异，对上和对下也有差异，都需求子细领会下。
你得站在他人的角度对待这个问题，得多时分大家不知道你究竟干的是啥，全靠你一张嘴本人说，有时分你太牛逼以致于不虚援用解释，但大部份时分并无那末牛逼是否？所以就很多解释，解释是要技能的，要不骄不躁，要润物细无声，要在虚心安好中透露着暴风暴雨，让人感觉这小子精明干练堪当重担。 |
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