产能最大的厨卫电器品牌回绝“躺平”，从物料源头开始做数字化｜数字化的机密

人鱼

作者：朱雯卿Judy
编纂：石亚琼
成立了快30个年头的万和电气，到明天，曾经是国际出产范围最大的热水器和厨房电器专业制作企业。
中国度电企业，得多发源于工厂代工与弱小的销售渠道，好比创维、美的，而也有一类企业发源于技术翻新，好比一开始中德合资的海尔，以及位于顺德、自食其力的万和电气。

万和电气大楼
万和以技术翻新起家，1992年创造了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了「水阀一开、热水即来」的时期。
尔后，万和更一发不成拾掇地陆续创始了中国的八大热水时期，从1994年胜利研制的第一台微电脑管制强排热水器，到2016 年独创搭载低氮焚烧技术的零冷水燃气热水器……万和在厨卫畛域曾55次填补国际技术空白，引领着行业技术降级和产品的更新换代。
中国度电行业的黄金时代，由发作式的市场需要驱动着行业开展。阅历过这个阶段的万和电气，从零部件厂商开展到零件厂商，也从技术提供方开展成了集技术研发、运用、对外协作于一体的大型企业。
而进入智能时期后，消费降级趋向带来了新的市场需要；同时，传统家电制作企业在过来十几年红利期中「躺平式」的销售逻辑已再也不见效，靠经销商渠道卖出一件电器是一件、卖一件电器赚一件的钱的模式已不合乎互联网时期的风向。
另外一方面，在产业互联网等新思惟下，跟手机、汽车等行业同样，家电行业也被拆解成为了一个又一个节点和网络，其中的每一个个环节都在更智能的出产办理中，被期待着发扬更大的价值。

万和电气CIO田群佟
从2015年开始，万和电气开始率先推广智能制作改革，到当初，曾经投入1.3亿元进行数字化转型。从美的分开参加万和电气的CIO田群佟，想要做的就是用数字化伎俩，减速万和这家老牌家电企业的智能化转型降级。
01 转型的中心是渠道扁平化
田群佟告知36氪，在万和的数字营销转型中，中心要解决的就是渠道扁平化和渠道库存不成视这两个问题。
在中国度电行业，传统的销售模式就是品牌商卖给代理商，代理商再层层往下做零售和批发。这个过程当中存在得多不成见的「黑盒子」，品牌方很难监控真正的库存流转状况，更不知道产品有无真正抵达消费者手上。没无数据，品牌想要升高渠道库存量，晋升周转率，也只能是两眼一争光。
像简直一切传统大家电企业同样，万和过来也是这样的运营模式，经销商按一定比例收取零售价，挨次层层向下。在疫情和电商的激烈冲击下，经销商依仗的线下渠道人流锐减，销售模式堕入微小窘境。
在环境的应战下，万和更为着手推动数字营销带来的的商业模式改革，但愿借助仓储、物流等配送才能，完成从厂商到大B、小B，终究间接抵达C端消费者的业务改革。
首先，将原本的经销商退职能上变为万和的经营办事商，从原来的铺货模式转变到运营分销商和开辟门店上，以此让产品更快地到达终端市场的消费者手中。
万和原来只能办理200多家中心代理商，而其下运营门店的8000多家分销商却无奈触达。门店的定单和消费者数据只是存储在零碎中，万和无奈用实时数据来影响运营决策和出产方案的调度，更没有成为品牌的中心资产。

万和电气专卖店
发现这个问题后，田群佟梳理了经营的整套举措，把大大小小的代理商、经营商和分销商整合到万和本人的数据平台中，进行一致认证注册。这样一来，从品牌商到终究门店的买卖，都完成了实时在线化，品牌商能够实时获得各个经销商的定单状况。
同时，在核心仓和卫星仓的辅佐下，全国的统仓统配也能够实现，原来代理商的商户就转为和品牌方独特经营。
这是一件十分拥有应战性的事件。由于不论是大B的代理商仍是小B的分销商，他们原本具有的产权和货品，当初要一致交给品牌进行实在定单的发货和库存办理。利益链条调配机制的变动，所带来的转型阵痛非同小可，也是万和在推动转型中遇到的至关大的妨碍。
万和的解决计划是以一个平台公司来整合中心经销商。将一些违心与万和一同在这个转型之路上独特生长，以及自身零售、经营才能强的火伴，都变为这个平台公司的股东。既保障了经销商利益，也推动了品牌的数字化过程。
另外一方面，线上渠道也要顺应一体化的趋向。
2019年的时分，万和和京东做了一个测试，把京东平台上万和电气的代理商旗舰店、自有旗舰店等7个店整合起来，并进行线上下买通，造成一个自有的品牌商城。
传统线下销售场景往往经过返利、佣金、政策等方式鼓励消费，效力十分低。在搭建了平台商城后，万和更强调区域经营、终端经营和总部经营。
田群佟告知36氪，这个商城的中心是把ToC的弄法应用到ToB的业务中。基于小顺序，平台针对不同的经销火伴制订不同的政策，把满减、秒杀等电商促销等弄法轻量化地应用于B端营销。
销售线上下一体化的中心是全部买卖的在线化。
线下打款、分款的时期简直已成过来式，繁琐的流程和货账时间差的问题曾经被在线领取解决。而要将对B真个营销政策融会到一致的平台中，还需求对每个B端经营商做品牌授信，以信誉额度的形式，让全部商户体系中一切经营商的买卖流水均可以实时清理。
渠道扁平化带来的功效是明显的。
从分销商到门店业务员，数字化把不同渠道的人员都归入到一致的生态组织中，完成了买卖和人员的在线办理。从业务上看，线上电商直播的买卖也能够同步到万和的商城平台实现下单买卖，经过在线领取结算，造成全部办理的闭环。
02 库存的同享与活动
「库存一盘货」是田群佟以为数字化带来的另外一中心才能。
从工厂端到终端，销售渠道的扁平化也让物流配送效力大幅进步。品牌自建的核心仓和经销商的前置仓，经过一致的库存办理零碎和第三方物流体系，完成了不同库存数据的多货权同享。
在他眼里，库存数字化能以最小的库存完成最大的买卖。
例如，原本一家门店一年要实现1000万的买卖，需求一年有两次500万的投入。而多渠道库存一致后，库存流转更快，门店经营商一次只需求投入100万，一年内投入十次就能实现买卖。买卖门坎的降落，让万和将原来200多家代理商转化为8000多个小的经营商。

万和试验大楼
田群佟以为，库存的同享和活动，也让物流的效力于是进步。在线上电商平台下单后，不需再从经销商渠道层层备货，品牌能够在离消费者比来之处发货，升高了全部物流的门路和本钱。
作为一个带有「后家装」性质的家电企业，万和的售后装置办事也是品牌的一个中心才能。要进步售后办事效力，「送装一体」是万和的新标的目的。
过来，装置徒弟等电器送到家之后，再电话分割上门装置。田群佟告知36氪，这样的模式要付出上门送货和上门装置两次人力本钱，50块一次的上门装置本钱，让利润率本就只要10%的家电产品很容易面临亏损，并且消费者的体验也不敷敌对。
为了进步人力效力，万和鉴戒滴滴的模式，将全国规模内的第三方同享装置徒弟，一致在万和的平台上认证注册。
经过后，装置徒弟就能像滴滴司机同样在APP上抢单，承接万和的售后装置配送办事。在需要密集的市场，徒弟抢得越多，收益就越多；在对比偏僻的地域，平台也会以指派定单的形式让徒弟实现上门交付，这类状况下也会给徒弟一定补偿。平台会按照用户反馈评估徒弟的办事品质，让消费者体验更完美，也晋升了全部售后送装效力。
03 将数字化带入出产环节的源头
制作企业的中心还是聚焦出产工艺。
刚参加万和不久，田群佟就在车间发现，出产制作环节还在信息化阶段，跟先进的制作企业有不小的差距。因而他做的第一件事就是出产物料规范的数字化。
物料是出产的中心环节。制作进程的每个环节零碎都会用到物料编码，原来万和有物料编码和物料形容，但既没无形成标准，也没有落实详细履行，因此出产数据的品质很差。
2017年，田群佟第一步就是花了四个月时间，从新梳理了全部物料编码的规定和物料形容的规定，以及中心属性的管控。
例如，螺丝、螺母等物料有多种不同的直径、长度等，原来的命名模式中，每集体的叫法中关于数据维度程序不同，致使零碎里存储了多个物料信息，而什物其实为同一种物料。
在推销端，反复录入的物料信息让推销定单扩散，品牌就失去了集中竞价的才能；在库存端，同一个物料因命名不同被离开存储，也增大了库存的压力。
重构物料主数据的体系，间接解决了一物一码的问题，物料编码的简化也无效升高了物料的重用率。
田群佟发现，后续的出产过程当中，错料的概率得以增加，售后备件的库存也升高了。售后培修解决的是品牌五年前出产的产品，原来假如想找到某个坏掉的物料元件，售先人员得提前贮备更多备件，造成了一定的资源挥霍。备件的增加大大增添了这部份的过剩开支。

万和电气出产车间
另外一方面，原来销售20亿的产品需求5000平方的原资料仓面积，革除了反复的物料编码后，一样的库存面积当初能反对30到40亿销售范围的物料，让库存使用效力显著增高。
实现根底的物料编码后，田群佟又率领团队梳理了万和的一切电器品类，在多品类中建设一致规定，完成独一性和可扩展性。
梳理实现，团队花了半年时间去做数据清算任务。
从研发到工艺，从制作到售后，简直一切部门和环节都参预到数据清算中，按照新的编码规定对物料进行新旧对比对于，而后把少量的新信息导入零碎。
首先，车间仓库的卡片需求整个交换；同时，BOM（物料清单）里的物料信息也需求从新验证，并做工艺流程的变卦；物料信息的更新还波及到出产图纸的变卦，斟酌到产品的变动，也需求对图纸也建设不同版本的办理。
全部任务十分繁琐耗时，还要在每个品类里针对特点独自做迭代和改良。清算实现后按产品品类分批上线，到2020年，全品类都根本完成了物料编码数字化的掩盖。
这只是数字化万里长征的第一步。2020年，万和又紧接着鉴戒华为，引入了IPD（需要办理名目）。
原来研发人员关于交付件的需要评审不标准，流程中各个环节常常泛起问题。田群佟告知36氪，没有立项办理的时分，开发立项一个新产品仅靠翻阅纸质材料进行报酬评价。
IPD把新产品立项的流程肯定上去，从品类到价位，从本钱核算到销量预测，都在数字化的需要办理零碎中录入预测数据，经过算法计算产品命中率，在本钱和销售侧都用数据权衡终究收益。在症结节点有了更精准的数据把关，研发人员关于交付件的办理更为有依据也更为标准。
田群佟以为，全部物料编码、数据清算和需要立项的任务进程是很苦楚的，零散的信息和流程要整个转变成数字化是一个至关大的工程，但功效是至关明显的。从业务上看，数字化编码让物料可重用性更高，SKU的增加也使得产品规范化水平更高，BOM的精确度随之回升；从财务来看，本钱和收益的计算精度更精确，数字化零碎与企业业务的无效融会让出产和经营效力有首要的晋升。
04 数字化转型是思惟形式的转变
率领了万和电气阅历过不同业务环节的数字化转型后，田群佟以为，中心依然是思惟的转变。
第一，是公司决策者的思惟转变。
要让业务跑得更顺，技术伎俩往往是主要的。田群佟发现，改革往往是借助技术伎俩完成商业模式的重构，或者全部利益调配机制的重构。履行层但愿流程能够不改动，由于不想去冲破温馨区，所以往往在改革过程当中会遇到得多阻力，往往就是利益遭到一些侵害的部门提出来的。
第二，是外部组织的推进。
全部数字营销的改革中，万和以业务担任人作为名目的第一担任人来推动。从业务担任人的中心角色登程，经过考查KPI等形式对改革的名目进行绑定。之前在推动数字化名目的过程当中，往往由IT团队作为名目担任人发动，因此全部推进落地的进程是十分难题的，包罗遇到的阻力也是纷歧样的。
第三，是技术平台的可扩展性。
数字化是一个继续的进程，不是上了一套零碎就解决一切问题。他发现，企业上了某个数字化零碎之后，原来一些隐性的问题就变为了显性的新问题。这个不停解决问题的进程是没有重点的，反而关于IT才能的要求更高，不只要懂技术，还要懂财务、营销、制作等各个业务需要。真实的数字化转型更多应该是把IT融入到业务，业务IT一体化能力推动全部进程。
田群佟以为，目前万和曾经做到了数字化的衔接才能。下一步，还要针对前端业务人员和泛滥小的B端经营商，以更好的数字化工具，帮忙他们进步全渠道的经营效力。
万和电气数字化的中心，还是基于数据做经营，把数据盘活，在出产、销售和财务等层面发生更多的价值，以平台融会ToB和ToC的业务，完成多样化运营。
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