五征团体姜卫东：趁势而为，以翻新推进企业开展 | 特别策动

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中国卓着办理名目由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联结发动，旨在发现和表扬拥有先进的办理理念和卓着办理程度的企业。提到五征团体（第四届中国卓着办理公司获奖企业），在乡村简直人尽皆知，但很少有人知道它的历史可追溯到1961年。从一个县级迁延机站，到农用车出产企业，再到如今“农机-物流-环卫”绿色循环体系的主导者，五征团体用60余年的峥嵘岁月走出了不屈凡的开展之路。
回首五征团体的开展历程，董事长姜卫东告知《哈佛商业评论》中文版，追寻经济情势的开展、继续调剂产业构造、扎扎实实做产品和办事，是企业短暂的安身点。五征团体始于农机，牢牢环抱农业机械化和农村复兴，向环卫、城市物流运输等城市办事开展。五征团体被工信部确以为国度技术翻新示范企业，近些年来前后承当了40余项国度科技撑持方案等严重名目，取患了700余项创造专利和实用新型专利。

瞻望将来，在制作强国策略的部署下，五征团体正减速向机械制作领军企业迈进。在微观情势的应战和剧烈的市场竞争中，姜卫东表现，五征团体将环抱经济开展情势，用翻新去买通市场需要，推进企业数字化转型和中国制作国内竞争力晋升。下列为采访摘编。
HBR中文版：五征团体60多年来是如何砥砺前行的？
姜卫东：总体来看，五征团体的开展一直响应国度变革凋谢、国企变革、转型降级以及新旧动能转换等严重策略，坚持与时俱进。1959年，毛泽东主席提出“农业的基本前途在于机械化”。在这个配景下，成立了县级迁延机站，这就是五征团体的前身。咱们放慢产品研发步调，产品知足了农民出产需要，完成了疾速开展。但一个县级小型国有企业，要想维持生存其实不容易。五征团体真实的开展是到了2000年改制后，激起了组织活气，迅速冲破了此前的开展瓶颈，成为行业优秀企业。在前期的开展过程当中，咱们不停调剂产业构造，从繁多农用车向汽车、农业机械、环卫机械开展，继续深耕和办事于“三农”畛域。
HBR中文版：这么长期，你们遇到的最微风险是甚么？
姜卫东：在企业开展早期，大家寻求开展速度，无视了产质量量，致使零部件泛起批量品质问题，致使运营难题、自愿停产，经验惨痛。20世纪90年代，亚洲金融危机，农用车行业掀起严酷的价钱大战，企业运营更是雪上加霜，一度堕入窘境。危机时辰，咱们摹拟民营企业运营机制，对企业进行束手无策、洗心革面的外部变革，集中精神抓产品开发，转变营销形式，加大技改力度，企业和产品的竞争力显著加强，企业当年开脱窘境，成为五征团体从窘境中迅速突起的转机点。在每一个个首要转机点的时分，五征团体都是经过变革与翻新去渡过难关的。
HBR中文版：五征团体是从何时开始注重策略与办理的？公司可以短暂而立，是不是有策略办理的黄金规范？
姜卫东：我感觉策略办理的黄金规范，仍是要看微观情势、行业情势，据此研判本身劣势和缺乏，以此制订开展策略。咱们2000年改制时，正好是国度开始制订“十五”布局的时分。咱们在国度“十五”布局的根底上制订了五征的第一个五年布局，方案要在将来五年达到销售支出15亿元的策略指标，而且提前逾额实现了指标，完成了以小搏大、由弱到强的转变，被誉为中国农机工业的“五征景象”。在实行第二个五年布局时，咱们看到农业降级带来的时机，放慢产业构造调剂，致力向关联产业开展，造成了多元化产业构造和产业劣势。第三个五年布局，咱们完成了由传统制作向古代制作的转变。第四个五年布局，咱们坚持国内化开展思绪，瞄准国内先进企业，放慢实行新旧动能转换，全力拓展国内业务。当初实行第五个五年布局，放慢向数字化、新动力转型，致力发明企业新的经济增长点。
HBR中文版：五征团体是不是遇到太长期指标和短时间指标冲突的状况？
姜卫东：我以为这二者应该是相反相成的。假如没有长时间开展策略，那末时间一长就很容易迷失标的目的；而假如单纯埋头苦干，那可能也会迷失本人。企业本身开展，仍是要看以后经济情势，下行时有下行的措施，顺境中有顺境的方法，就像在大海中飞行同样，采用不同的措施、结合实际实行策略，方能抵达胜利的此岸。
HBR中文版：中国有句老话道“隔行如隔山”。在个别认知里，做农业机械、做物流、做汽车，其实有很大不同。你如何对待公司的“跨界”？在不同畛域里，五征团体是如何做到协同办理的？
姜卫东：站在细分市场的角度来看，这几个行业的确有不同的地方。但从实质下去看，它们的根底都是机械制作，总的来讲是相近的。另外一方面，它们面前都是同一个用户群体，都是初期在乡村使用咱们三轮车的用户，一部份持续在农业畛域深耕，另外一部份伴有着城镇化过程不停变迁，开始使用卡车从事物流任务或者从事环卫任务。最初，产业构造更迭的面前有两个导向，一个是市场需要导向，一个是微观政策与开展趋向导向。好比国度开展农业机械化，咱们就从农用车拓展到农业机械；国度推动城乡环卫一体化，咱们就去开展环卫机械。只管咱们也需求不停完美，但咱们曾经有了少量的专业技术人员贮备，因此做生产品也是势在必得的，人材和标的目的缺一不成。
HBR中文版：在迈向“中国制作2025”的过程当中，五征团体始终在推动中心制作才能降级。对五征团体而言，中心制作才能详细指甚么？
姜卫东：一是人材，这外面包罗了研发团队、技术团队、营销办事团队、办理团队。企业需求发扬每一个个员工的作用，再增强组织办理，让团队造成一种协作，终究推进企业开展。二是研发才能，靠各种先进的研发实验检测前提、设计软件和技术才能，晋升产品设计程度与产品质量。三是制作才能，从症结零部件到整车的自动化、智能化制作软硬件程度，确保产质量量程度和出产效力晋升。

HBR中文版：请你引见团体的国内化开展策略。在成为国内化产业团体的过程当中，五征团体有哪些教训能够分享？
姜卫东：只管这些年咱们下了得多工夫，取患了很大提高，但咱们也分明地看到了与国际先进企业和国外领军企业的差距。咱们为国内化付出了20年的致力，取患了一定功效。我以为，企业仍是要以久远的目光，经过当先的产品去推进企业的国内化开展。好比农用车是咱们最先开展的产品，那末当初咱们就用农用车产品去进军寰球。这个过程当中，咱们看到，一些市场需要可能要到一定开展阶段能力释放，好比咱们刚开始在西北亚、南美洲和非洲部署农用车产品时，一些市场相对于后进，尚无到使用农业机械的阶段，但咱们仍然踊跃拓展市场，也比及了市场的放量，在这两年疫情期间，咱们每一年海内市场的销量增幅都在50%以上。
HBR中文版：“从土地到餐桌、再从餐桌回归到土地”，五征团体的产品和产业生态曾经架起了第一产业和第二产业之间的桥梁，将来公司还有哪些产品、产业、生态开展布局？
姜卫东：咱们的一切产业都是环抱着为农业、乡村、农民办事的，而最次要的作用就是解决人们的吃饭问题；而咱们的环卫机械产品，又是环抱着清洁环保、渣滓处置，实际上最初会回归天然，造成一种循环。将来的开展，咱们仍是要以制作业为主去进行产业延长，以产品为载体提供各种办事解决计划。
HBR中文版：总结教训，你以为将来五到十年里，五征团体还会见临哪些应战？公司有哪些中心竞争力去应答接上去的应战？
姜卫东：在微观情势下，企业开展面临着不小的压力。对五征团体来讲，能做的仍是安身“三农”，牢牢环抱着市场需要去翻新。举个简略的例子，当初得多年老人都不去乡村、不去种地，但食粮问题是永恒存在的。那末这就得靠翻新去解决休息力问题，再进行产业拓展。此外一个应战在于，近期的地缘争端致使了动力充足和本钱的继续下跌，所以咱们也要结合国度产业指点，在咱们的产品畛域推动新动力和绿色制作。好比当初的商用车曾经在进行新动力转型，那末农用车、农业机械假如可以在这方面下工夫，从久远来看将十分无意义，既能够增加对石油的依赖，没有净化，又升高了客户的使用本钱。
HBR中文版：作为五征团体的一把手，你曾经有30年的办理教训了。你以为甚么样的企业能力被称为“卓着办理”企业？
姜卫东：翻新的企业，由于只要翻新，能力够不停为客户、行业、社会带来改动、发明更大的价值，这样的企业能力被称为卓着办理企业。
HBR中文版：在你看来，优秀的企业办理者需求具备哪些才能？
姜卫东：首先是学习才能，企业办理者要继续学习、不停晋升。第二，要迷信办理，讲法则，把各种任务落到实处，不克不及搞方式主义。最初，办理者还需求有优秀的集体质量，用行为去影响和带动大家。
陆云端 | 文李全伟 | 编纂
陆云端是《哈佛商业评论》中文版BMC名目特约撰稿人。
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