企业如何逾越周期在危机中绽开实力

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出名经济学著述《逃不开的经济周期》向读者具象地展现了经济周期的偶然性，以及堕入经济危机的有力感，似乎没有甚么可以克服经济周期。
正威国内团体（第四届中国卓着办理公司获奖企业）（简称“正威”），是一家中国变革历史过程中生长起来的，拥有代表性的民营企业。在过来的30年里，正威阅历了1997年亚洲金融危机、“SARS”危机、2008年寰球金融危机和以后的新冠肺炎冲击等。凭借对经济法则的驾驭和对危机、机遇的粗浅意识，正威把每一个次危机当成迈向新阶段的台阶，在危机中逆势增长，年营业支出从10亿元到百亿元、千亿元再到当初奔向万亿元。
2022年8月数据显示，正威在《财产》世界500强中排名第76位。

从卖电线起家的新资料公司
“楼上楼下，电灯电话”，是上世纪90年代人们对美妙糊口的朴素的憧憬。成立于1993年的正威，守业之初就投身于中国过后最抢手的行业——电线。大浪淘沙，现在少量从事电线出产并可以始终坚持开展到当初其实不多，能做到正威这么大的范围的独此一家。
近期公布的《2022中国企业500强》中，正威以近7228亿元的营业支出位列第25位，但如今的正威却是在产业规划上展示了新气候，根本买通了铜产业链的上上游，先是向上成为资源类企业，再向下延长至新资料畛域。恰是这两次策略标的目的的转型，使正威成为明天的行业巨头。
2021年正威团体的营收乃至超过了华为（2021年华为的营收为6300亿元）。
正威的第一次转型是2003年，向电线的下游资源——铜畛域延长。过后关于业务是往上扩展仍是向下延长，在正威外部意见其实不统一。正威团体开创人、董事局主席王文银的意见是向下游扩展，缘故是过后电器市场曾经是一片红海了，应该走向下游资源端，起初的事实证实，这一决策为正威奠定了明天的开展根底。
在接上去的10几年中，正威经过对国际外铜矿的少量并购和铜现货的少量买入，一跃成了寰球铜钨行业的主导者。数字显示，正威在国外具有 20 多座矿山，其铜矿产能大约是全世界储量的5%-10%，正威也被称为“世界铜王”。2013年正威初次进入《财产》世界 500 强榜单。
正威的第二次转型是向产业链上游延长。正威目前将本人的策略定位形容为“由产业经济开展起来的以新一代电子信息和新资料残缺产业链为主导的高科技产业团体”。在新策略定位下，正威进入了多个畛域，包罗新动力畛域——锂电池的正极资料、负极资料和先驱体等。王文银表现，虽然看起来正威涉猎了得多行业，但都是铜产业的上上游，好比正威进入新动力畛域，是由于有本人的锂矿、石墨烯矿。
王文银戏称本人“运气很好”，遇上了新动力汽车的疾速开展期。他表现，假如没有新动力汽车，铜在寰球是多余的。如今一台新动力汽车的用铜量是传统燃油汽车的4倍，也就是一台新动力汽车将有接近100千克的用铜量。“这个行业又迎来了40年（2020年到2060年）的高速增长时间。”王文银说。
比来正威正在操办举行“过来30年、当初30年、将来30年”的流动，目的是探讨正威的百年布局。
正威的长时间指标是要成为一家寰球卓着的公司，并且要成为具有寰球定价权的公司。这一定价权既来自对产业链的把控，也来自技术的先进性。
正威能够把铜做成1微米的铜箔。1微米的厚度至关于一张纸的1/10；还能够把铜做到头发丝1/10那末细，用来替代黄金做半导体的精线；比来研收回纳米铜浆，能够用来印刷路线板。这些都是并世无双的技术，正威也具有定价权，上述产品的定价是铜价的10倍甚至百倍。
如今，正威正在规画走向寰球资本市场。公司并购了九鼎新材，更名为正威新材。将来，正威也会有更多的优质资产会选择打包上市。
应答经济周期战略
经济危机是经济周期开展的必定阅历，然而如安在危机中发现时机，是每个企业都要面对的课题。如巴菲特将本人的投资之道总结为“他人贪心的时分我恐怖，他人恐怖的时分我贪心”。
只管正威没有这样的金句，然而正威在危机中的操作是胜利的。每一个次危机当时，正威都完成了逾越式的开展。
1997年的亚洲金融危机是正威阅历的第一次大危机。过后，由于经济上行的压力，工厂厂房房钱一降再降，少量出产装备泛起畅销，正威开始少量高价收购这些出产装备，后果是危机当时正威具有了全深圳范围最大的厂房。之后，正威的营收逾越10亿元大关。
2003年的SARS冲击，是正威阅历的第二次危机。疫情酿成的恐慌一度令不少制作企业开业甚至毕业。但正威不退反进，以极低的价钱扩厂提产。与此同时，正威开始了往下游矿产扩大的步调，在江西、澳洲等地买了十几个矿。这一批矿的绝大部份在起初几年被正威高位卖出，其中包罗一个全国排名前几的钨矿。在此之后正威的营收逾越到了百亿元级别。王文银说，在SARS期间，正威“涅槃”了。

2008年金融危机期间，正威开始再次买矿。过后铜价大约在2万元一吨。按照正威以往的教训，铜的本钱个别在3万元，2万元的价钱曾经低于本钱。因而正威开始在现货和期货市场同时买入了十几万吨铜，起初铜价涨到8万元时卖出。此时正威曾经变为一个千亿元级企业。
新冠疫情期间，正威也是一样的操作战略。过来两年多的时间里，正威的新减员工达到8000人，其中至关一部份人是一些公司裁员的。王文银表现，这一次危机中，正威最大的播种是人材的播种。
只管被看做是一家资源型企业，然而正威外部人材济济。有顶尖的迷信家有80人，初级研发人员、工程师800人，研发人员有8000人。在两年多的疫情中，正威的营收达7228亿元，正在冲向万亿元。
数次在经济冲击中完成逾越式开展，固然不是“命好”，而是领导人对经济运转法则的把控、对行业开展的了解、对危险的认知和放弃翻新的理念。王文银说，每一个个胜利的顶点其实都是失败的终点，要在胜利的顶点把本人迭代掉。这个认知很首要。
一孔之见来自学习和体悟。王文银说：“假如你到我办公室看过我那500本读书条记，你就会感觉这所有都在道理之中了。”
铸造学习型组织
王文银的指标是把正威铸造成学习型组织。
学习型组织是指经过造就全部组织的学习惯氛、充沛发扬员工的发明性思惟才能而建设起来的一种无机的、高度柔性的、扁平的、合乎兽性的、能继续开展的组织。从成果来说，这类组织可以使企业经过学习晋升总体运作“群体智力”和继续的翻新才能，成为不停发明将来的组织，从而防止了企业“夭折”和“短寿”。
人类社会在过来200年阅历了工业反动、信息反动等阶段，如今在大数据、物联网、云计算、AI智能、元宇宙等技术的加持下，经济周期被大大缩短。跟上这个周期变动最简略的方法就是不停学习、不停翻新。
正威根本上每月都有读书流动，每个季度都有多场大型流动，乃至约请院士、迷信家、哲学家、思想家进行沟通和交流。
正威乃至把读书当做KPI来考查，公司高管每一年要读24本，中层要读8本，员工每个季度要读一本书。并且员工的读书金句和读书条记是需求评选、打分存入档案，作为加薪晋级的规范。公司各委员会副主席和总裁的读书条记、任务条记和读后感等，王文银会亲身修正打分，打分准确到小数点。
王文银以为，要让全部团体的人生观、价值观、世界观朝着一个既定的指标后退，力出一孔才会有弱小的气力，完成这一指标的途径就是学习。
正威是一家十分注重企业文明的公司，而其文明的一个中心部份就是不停翻新、不停迭代、不停否认本人，去拥抱下一个将来。
从塑造学习型组织来看，过来30年，正威造成了一个十分有特色的组织构造。正威有7个委员会：策略委员会、文明委员会、投资委员会、金融委员会、办理委员会、风控委员会和薪酬委员会，每一个个委员会都有主席和副主席。王文银为董事局主席，各委员会正副主席共有30个、总裁300个、总/副总经理3000个、职工3万名。
正威的人材构造是根据年代来划分的。好比在300个总裁的春秋散布要有60后、70后、80后、85后、90后等，并且根本上是等比例划分的。这样架构包管了人材的不停代谢，也是正威履行才能的包管。
正威看待人材至关慷慨。在疫情期间，正威坚持全额发工资。2020年年终，正威在武汉的几千名员工有近半年没下班，正威均全额发工资。在上海的疫情期间，正威在上海公司下班的员工实施三薪政策，不下班的员工全额工资。王文银表现，这一动作既是一家企业实力的使然，也是正威企业文明的一部份。
这类文明和组织架构，独特构成为了正威的中心竞争力——全体员工弱小的学习才能和弱小的转化才能，也造成了正威可以逃开经济周期，长短暂久做企业的底气。
夏牧荑︱文李全伟︱编纂
夏牧荑是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人
投稿、广告、内容和商务协作

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