海底捞不是星巴克

落雨无痕

图片来源@视觉中国
文｜20社，作者 | 王晓玲星巴克又要开始新一轮扩大了，不能不说这家寰球咖啡连锁企业，酷爱以及长于扩大。
在 9 月 14 日的投资者交流会上，星巴克宣告了其门店扩大方案，包罗将来三年在美国市场新增 2000 家门店，在中国再开 3000 家。
连锁餐饮扩大其实不容易。从去年 3 月开始，海底捞的股价就一路上涨，股价从 70 港元跌到 16 元港元，市值曾经缺乏千亿。海底捞的问题就是疫情中逆市扩大得胜，不能不履行啄木鸟方案，关店止损。
海底捞和星巴克不克不及间接用来比较，不外星巴克过来几十年的扩大之路也翻过车，起初星巴克开创人舒尔茨复出，才及时止损。
2008 年，舒尔茨最首要的动作，就是用新技术来降本增效。其实尔后十几年，他也始终致力用新技术优化门店饮品制造效力。例如，这一次的投资者沟通会上，他又说了经过利用一种新的技术，将星冰乐的制造时间增加三分之一，以及将咖啡师制造一杯饮品的 16 个步骤升高到 13 个等等。
除了房钱原料这些硬性本钱，餐饮连锁最大的本钱就是人力。其实和舒尔茨同样，海底捞的开创人张勇，也强调要用技术来晋升效力（增加员工），但简略比较一下，就会发现二者的不同。
涨价拉不动利润率
在北京任务的四川姑娘小张，非常酷爱火锅，常常带父母一同去吃。不外，她小半年没去海底捞了。
比较一下本人账户上的账单，她吓了一跳，2019年一家三口一顿火锅的消费是390元,往年曾经变为了490元。在发现菜品价钱不停上调后，她点的菜比以前少了，许多贵的货色只敢点半份，然而锅底从78元涨到109元，小料也从3元一名涨到了10元一名。

在公众点评上对于价钱的吐槽不少，小张感觉这曾经影响了海底捞的生意。小张习气去本人家左近的一家海底捞店，地位不算抢手，她觉得客流肉眼可见解增加。
财报上，海底捞往年上半年的均匀翻台率是 2.9 次 / 天，低于盈亏均衡点的 3 次。客单价方面，从去年的 107.3 元减少到 109.1 元。
关于客单价始终没有太大变动，以前海底捞方面的解释是由于半份菜，好比 2021 年半份菜的点单量比 2020 年多了一半。受限于半份菜价钱，客单价很难晋升。
不外，海底捞并非比来才有半份菜，而是 2006 年就曾经推出了。小张说，她愈来愈不敢点太多整份菜，毕竟锅底加之小料饮料就曾经快两百了。
靠涨价很拉升海底捞的利润率。那末，从降本增效的角度登程，增效了当前还要斟酌降本，首先想到的就是人工本钱。始终以办事为特色的海底捞，这几年员工薪酬始终居高不下。
海底捞的员工福利待遇高于大多同业，薪酬占比也显著超越同行。2017 年，海底捞的员工人均本钱是 6.2 万元，是全国餐饮办事和酒店行业均匀年薪的 1.68 倍。2021 年，员工本钱为 148.75 亿元，比 2020 年减少了 51.99 亿元，员工本钱占支出的比例也由 33.8% 升至 36.2%。
就算在颓势显著的 2022 年上半年，关店也未能将人力本钱压上去，财报显示海底捞员工本钱占比为 35.2%，比较前几年变动不大。
员工本钱高，一方面是业务扩展致使员工人数减少、员工薪资晋升；另外一方面是支出增速赶不上疾速扩大带来的用人本钱增速。
后面说过，星巴克的扩大也是翻过车的，那是在 2008 年。
星巴克品牌成立于 1971 年，演化成咱们相熟咖啡连锁店是在 1987 年，在此之后，开创人霍华德·舒尔茨始终在坚决地推进星巴克的扩大策略。在 2000 年以前，星巴克在美国外乡疾速开店，享用范围效应带来的财务红利。
也许是觉得事态已定，2000 年，劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席履行官一职，负责公司董事会主席。
不外，餐饮业扩大带来的范围效应有本人的天花板，再迭加麦当劳等竞争对手带来的价钱战压力，以及金融危机的影响，星巴克在舒尔茨第一次退休后没几年，就遇到了难题，并在 2008 年 Q1 初次泛起同店支出的下滑。
因而，霍华德·舒尔茨从新出任 CEO。舒尔茨做了甚么呢？简略来讲，就是降本增效和营销导流。
在门店员工本钱上，星巴克始终用技术投入来降本增效。舒尔茨回归前，星巴克门店次要使用半自动咖啡机 La Marzocco，咖啡师需求手工操作，管制萃取时间和压力，制造一杯咖啡的时间经常在 3 分钟以上。
星巴克一贯以厚待员工闻名，来营建有温度归属感的企业文明，间接裁员显然会影响这集体设。那末，怎么进步人效呢？
舒尔茨回归后，将半自动咖啡机逐渐换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机，简化咖啡制造流程，进步咖啡制造效力。规范化水平进步、手工操作环节增加之后使咖啡质量的不乱性失掉包管。这样的自动化装备和规范化流程，可以让门店关于员工的技术依赖性大大升高。
这不光是升高了单家门店所需的员工人数。由于，全自动咖啡机其实只需求“按键咖啡师”，简略培训就可以上岗，大大升高了新员工的培训本钱。这样，就可以在将来开新店的过程当中使用愈来愈少的店员，也不需求裁员了。
甚么妨碍了海底捞
上市以来，海底捞对外透露的各种高科技软硬件技术不少，起码听起来，比星巴克的技术要矮小上很多。
以 2018 年在北京停业的首家智慧餐厅为例，其中包罗机械臂自动上菜、传菜机器人、智能出菜机和配锅机、地方厨房直配成品菜等装备和技术。过后，相干报导中指出，这些技术的目的恰是“机器换人”升高本钱。
假如这类技术能在门店推行开来，那末绝对能够把海底捞的人工本钱腰斩。乃至不会影响到海底捞始终引认为傲的办事质量，由于顾客能感触到的办事，次要集中在前厅，但和顾客有接触的办事员数量，在全部门店占比其实不算高。
个别来讲，火锅店分为前厅和后厨，如 200 平方米摆布的门店，前厅需求经理、主管、领班、办事人员、收银员，加起来需求 5-6 集体。后厨有厨师，切菜员、配菜员等，需求 7-8 集体。
按照此前海底捞透露，公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑（InSight Knowledge Management Systems 常识办理零碎），实时监控、办理，保护全部无人后盾的运转，从点单到配菜到上桌，完成后厨自动化出产，听说能够勤俭后厨近 37% 的人力本钱。
也就是说，即便顾客看失掉的人员一个都不动，只部份交换一部份后厨员工的话，也能把人力本钱最少升高 20% 以上，固然更不需求用涨价来晋升利润率。
不克不及说张勇不注重技术，在张勇看来，餐饮行业最大的问题应该是技术。他已经说：“我置信新技术对传统产业带来的不该该是推翻，应该是进步效力。挪动互联网关于这个传统产业的革新应该是才开始。”
而在往年流传的一次访谈记要中，张勇再次强调技术是他自己会关注的几个标的目的之一。
那末，为何新技术的投入停顿如斯迟缓？
据此前海底捞方面解释，因为老店革新的难度较大，技术推行次要以单项技术为主，在新店建立中，会更多尝试将多种新技术聚拢到一家门店。
而啄木鸟方案关店对象是以新店为主，换句话说，机器换人在过来一年停顿不大。
这让海底捞堕入了有技术用不上，有钱花不出去的困境。
事实上，海底捞的钱也确实没能花出去。2018 年海底捞上市时表现，募得资金 60% 用于扩大， 20% 用于开发及使用新技术。但最新财报显示，在列出的 4 项资金用处中，只要技术运用这一项没有用完，14.59 亿港元目前只用了 6 亿多。

海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃火锅送周边为例，据称仅 2021 年就送出了超过 6700 万个玩具，同时还做了火锅配饰和口红。不说别的，有多少去吃火锅的姑娘违心佩戴火锅食材耳环？
和技术比拟，海底捞还有一个老问题，就是如何完成品牌焕新。在中国市场，这个问题更显著，顾客的口味变动特别快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。
始终以来，外界更多的从产品研发不利的角度去解读海底捞的产品老化。没错，像巴奴的毛肚那种大单品，的确能为门店拉新导流，比来两年，海底捞也的确没有让人印象粗浅的新品。
不外，连锁餐饮做的原本就是最大条约数生意，大少数人都喜爱的货色，不免会略显平凡。并且，和麦当劳同样，海底捞实质上也是一种工厂模式，大少数食材在工厂中加工好，送到门店。这类严丝合缝的模式在鼎力推进海底捞的门店完善“复制粘贴”的同时，也让海底捞很难随时发生保守的产品翻新。
话又说回来，大单品可以带来流量，但不是独一的导流办法，更间接的是用营销来焕新品牌，也就是晋升品牌影响力。
仍是以星巴克为例，2008 年舒尔茨回归后，就一改此前低调的格调。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费播送点，星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告，市民在投票当前可以收费获取一杯星巴克咖啡，以极低的获客本钱激活了几千万用户。
海底捞在这方面尚无展现出甚么像样的才能，这几年每次上热搜，简直都是涨价一类负面动静。
关于连锁企业，无论是扩大仍是膨胀阵线，都应该是一个综合策略，需求产品、技术、办理、营销等多方面独特配合，而不单单是只盯着眼前的销售数据。
回到 2008 年，舒尔茨在回归后的投资者会上，宣告一系罗列措的同时，还抉择再也不发布同店销售额，这个批发业最首要的数据。
他在《一路向前》一书中给出的缘故是，他在尚无回到 CEO 岗位上时，有一次走进星巴克门店，震惊地发现店里堆满了与咖啡有关的可恶毛绒玩具，门店经了解释说，这些玩具关于销售额和利润有着极大的奉献。
在他眼里，同店销售额是改革时代的风险朋友。舒尔茨但愿把短视眼光和切题太远的毛绒玩具一同赶出星巴克，而不是说不做周边。起初，星巴克能够配合冷饮咖啡进行展现的猫爪杯，就在社交平台上大受欢送。

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