企业的历史里，藏着将来增长的秘诀

andyshen23

少数企业领导者关注将来远胜于关注过来。行业与经济疾速变动，高管以为本人的任务是拥抱推翻和翻新、革新本人所在组织、探究新的畛域，而不是维持现状。办理学专家激励这类观念，通常以为过来有碍翻新。
但是，数十年来对世界各地公司的钻研告知我，企业历史能够成为一种策略性的拥有鼓励作用的资源。把历史作为思想和行为的参考，能够完成延续性，为利益相干者带来身份认同感、骄傲感和保管遗产的责任感，切实地推进提高。理解这些好处的组织，即便正在致力向前超出历史，也能够回顾历史并致敬。
阿姆斯特丹自在大学组织钻研学传授希尔克·伊贝马（Sierk Ybema）指出，沉迷在历史中，其实不象征着以纯正的复古视角去看企业的过来，让过来披上玫瑰色的辉煌；也不料味着采用伊贝马所说的渴想将来、以为传统组织理念和理论曾经整个过期的观念。该当应战本人，逾越这两种观念。意识公司繁杂的历史，斟酌其中互相冲突的主题，你会有更为粗疏的思考，找到利用过来推进业务向前开展的时机。
向公司CEO及其团队解释这个理念的时分，我常常提到加纳官方故事里的神鸟桑科法（Sankofa），个别被描画为扭头向后维护珍贵的蛋、双脚持续向前的形象。“桑科法”这个词来自加纳阿肯部落，意思是“回到过来把有用的货色带来”。
我钻研的一些企业——嘉士伯（Carlsberg）、乐高（Lego）、布勒（Bühler）、强生（Johnson & Johnson）等，都有与此相似的导向。这些公司对开创理念建设更粗浅的了解，用于论述公司在古代的使命和价值观，让员工、客户、策略协作火伴和投资者以此为核心团结起来。成果最佳的时分，公司能够发明入迷圣感，将利益相干者分割在一同，寻求现实的将来，造成社会学家埃米尔·迪尔凯姆（Emile Durkheim）说的“品德社区”，找到一盏明灯指引世人开脱既无方法，开拓新的路途——危机时代尤为如斯。
对曾经完成了这类形态的领导者和公司进行钻研时，我总结出四个步骤，可供其余企业参考。
第一步是片面回顾历史，找出过来该当注重的因素，提炼转化为指标和价值观，同时肯定不该保存或反复的因素。
第二步，将过来转为面向将来的行为，用指标鼓励合乎公司实质的策略、政策和经营决策，并为将来胜利寻觅定位。
第三步是明白每集体在维系或改动公司历史的过程当中该当发扬的作用，让全部组织投入这方面的任务。
第四步，不停从新扫视、从新解读和深入公司与本身历史的分割，让这一过程继续上来。
发现过来的神圣感
要让过来成为通往将来的路途，领导者首先要挖掘初期历史，粗浅了解公司开展至今的进程和缘故。
哥本哈根商学院组织实践学家马伊肯·舒尔茨（Majken Schultz）和其余钻研者提出，挖掘能够包罗各种子过程，如发现过来的症结要素，在当下的新配景下评价或解读，重述为“原汁原味”的理念供公司使用。指标是尽可能驾驭公司实质，或者说“灵魂”——不仅是让利益相干者冲动的开创理念、雄心壮志和指标，还有辅佐初期思考的价值观，以及驱动日常决策的准则或启示。现如今许多著名的大公司其实都很年老，挖掘历史其实不难。不外，假如是要追溯到20世纪中期甚至更早的公司，领导者就有得挖了。
21世纪头十年里有两年的时间，时任乐高团体CEO的约根·维格·克努特施多普（J?rgen Vig Knudstorp）都在深化钻研这家过后已有70年历史的公司的过往记载，钻研开创人奥勒·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）的生平，并与供职于乐高多年的员工见面。
这些致力让他更好地舆解了乐高初期的使命——帮忙儿童进行“好的游戏”，增进学习和智力开展。他还留意到一条准则：“只要最佳的才够好。”这条准则最后胜利指点了公司经营，起初却催生了影响效力的完善主义适度设计偏向。克努特施多普意想到，借助游戏促使儿童开展这一指标能够延用，但“只要最佳的”这类思惟必需转为不停寻求卓着——从有负面作用的适度关注细节，转为更为片面的优秀表示，这样对乐高终端用户最无益处。这项任务改动了乐高公司的命运：自2010年至2019年，公司支出和净利润减少了一倍以上，而且成为寰球最著名的品牌之一。
用历史推进面向将来的行为
筛选了过来，肯定了该当承继和舍弃的货色，接上去就是付诸行为，肯定组织能够在哪些畛域策略性地延长或在历史根底上开展，在哪些畛域改动标的目的独辟蹊径。这个阶段，领导者必需将真挚和通明置于首位，认可历史中好的方面并以此为核心发展协作，抵赖坏的方面并持续后退，不要只是试图掩埋这部份糟粕。经过这类形式，领导者能够帮忙企业解决历史遗留问题，如波及大屠戮和奴隶制的问题。
将对历史的挖掘转为关注将来的行为，并无甚么万能的指点。过来的精髓能够提供灵感和指点，是指南针而非地图。要让历史发扬作用，领导者该当致力了解公司最后的指标和价值观蕴含的商业用意，及其体当初开创人和早期员工策略和决策中的逻辑，而后遵守一样的逻辑行事。
好比克努特施多普说，他尝试以“当代的解读”回归乐高根源，详细细节可能会背离传统。由“概念试验室”（Concept Lab）团队担任创始的全新产品，用乐高一名高管的话说，“显著是乐高，然而之前从没见过的乐高。”另外一个小组专一开发新的商业模式，并按照某位粉丝的灵感创始了乐高修建系列：著名地标修建模型，如泰姬陵、太空针塔，面向的群体不是儿童而是成年人。
团结社区
宗教和政治领导者通常利用过来，让利益相干者承受通过改进的新愿景，展现他们在其中发扬的作用——不仅是承继，并且要改良短暂的品德社区传统。我的钻研标明，公司高管一样能够把当下的雄心壮志和方案作为完成公司开创现实这一独特寻求的连续。在他们手中，过来能为公司当初和将来的致力提供实在性，一些学者将这个进程称为组织历史化。
乐高着手改动策略和组织的时分，在开创人住宅建设了一座博物馆，展现过来到当初的乐高产品，以详细的形式向利益相干者展现公司的历史、始终寻求的指标和价值观。其余公司经过复刻标记性的或体现开创准则的产品来唤起传统和提高的感触，如公众汽车从新设计甲壳虫汽车，以及麦当劳复活经典餐品。在启动转型的同时认可组织的历史，不只能预防那些抵抗一切变动的传统主义者的支持，还能让有前瞻性、乐于承受变动的利益相干者感触到配景和束缚。终究每集体都开始感触到与过来和将来两方面的分割，但愿担任任且有创意地承继遗产。
特别是CEO，能够利用本人的话语权完成这类情况。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）执掌微软的第一年说，这家软件制作商该当“从新想象咱们过来为挪动和云端优先的世界做的得多事，而且做些新的事件”，同时把这类翻新论述为从新发现微软的“灵魂——咱们并世无双的中心”，即“建设在这个信念上：技术能够发明时机，让人们表白和完成本人的梦想”。他用这类形式让员工环抱新的策略团结起来，感到本人是某种卓着事业的一部份。从2014年到2022年，微软支出从870亿美元飙升至1980亿美元，市值从约2960亿美元升到近2万亿美元。
放弃分割
以一种能促成行为、维系遗产的形式放弃与过来的分割，是一项长时间继续的工作。新的事情和不停变动的环境，需求公司按期回顾历史，而优秀领导者将之视为一个激起新的对话、既能完美公司指标和价值观又能推进提高的时机。
美国强生制药公司会不停回溯公司开创信条“永久把客户置于首位”，确保这句话不是浮泛的标语，而是能够在所有时分指点公司行为的准则。公司领导者在20世纪70年代的正式会议上探究、调剂偏重新许诺遵循开创信条。这让强生在1982年泰诺药瓶被投入氰化物、致使7人死亡的恶性事情后迅速果决地做出回应，立刻召回3100万瓶泰诺，损失了短时间利润，但稳固了公司“客户至上”的名誉。
不外，之后强生对开创准则和价值观的关注渐渐消退，20世纪90年代再度遭受十年的表示低迷。因而新CEO亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky，当初是公司履行董事长）再度重提开创信条，对其进行应战和更新，确保在当下仍然拥有首要意义。2013年，公司为庆贺开创信条70周年，招集董事会和业务主管审查和评价公司使命和价值观。四年后，由员工组成的焦点小组发声，提议进一步更新信条。这些致力的效果是，强生根本保存开创信条，但进行了调剂，强调多样性和更大的寰球安康使命等主题。
用戈尔斯基的话来讲，公司只要对过来放弃关注其实不断从新解读，能力放弃“既能跟上时期，又永不外时”。
在寻求转型或增长时疏忽过来或许颇有引诱力，但公司最佳把过来作为促使本身在指标驱动的路途上后退的能源。必需从历史中获取鼓励、指点和能量，同时也要批评性地评价历史，寻觅哪些中央能够作为根底持续开展、哪些需求摒弃再进行翻新。
假如能用历史遗产鼓励全体员工一起寻求高尚指标，公司就可以蓬勃开展。为此，必需把当初与将来分割起来，在寻求新的愿景的同时，保存组织遗产和灵魂里好的方面。让咱们都来参悟桑科法转达的深邃智慧。
兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商办理学保罗·劳伦斯MBA班1942级教席传授，著有《深度指标：高绩效企业的心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，2022年出版）。
本文有删省，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年十一月刊。
情绪休息最累人？终于找到心累的本源了
动荡时期，家族企业该往哪儿走？
美国经济的问题出在哪儿？

投稿、广告、内容和商务协作

华人澳洲中文论坛

热图推荐

企业的历史里，藏着将来增长的秘诀

发表回复

andyshen23
关注TA

图文推荐

华人澳洲中文论坛

热图推荐

企业的历史里，藏着将来增长的秘诀

发表回复

andyshen23 关注TA

图文推荐

andyshen23
关注TA