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采取数字，即目标形式将细节办理进行究竟，完全履行螺旋回升的PDCA循环。亚马逊建设了一套完美的量化目标办理机制。公司的一切流动均可经过数字，即量化目标进行办理。
“本周的指标是甚么？”
“上周指标实现率如何？”
一切这些均可经过数字进行量化表现。先从公司总体指标这一较大的数字开始，而后逐级合成，最初落实到每个详细的部门进行指标办理。好比本周、本仓库、本条流水功课线的指标数值。也就是说，在亚马逊，不管身处哪一个国度哪一个工厂，每位员工都很分明本人本周的量化指标以及上一周量化指标的实现状况。
下一年度的量化目标须与美国总部进行艰巨交涉如前所述，亚马逊的批发、经营和办事部门都是垂直管辖的，每个部门都有专门的财务团队。
每个部门财务团队的次要工作之一就是在体例估算时制订各种办理目标，即所谓的症结绩效目标。在亚马逊，因为症结绩效目标又被称为量化目标，因此下列均使用量化目标这一说法。
接上去说的是量化目标的制订流程。
以我长时间任职的日本亚马逊经营部的量化目标为例。
下一年度的目标由美国经营总部财务团队和日本经营部财务团队对接沟通。固然，目标制订以前也需求部门经理等级别的人员参预探讨，提出公道的意见和倡议。
就量化目标与美国总部的交涉，往往会继续数个月。其中，交涉最为艰巨的阶段是6—8月。由于在这一阶段，需求向美国总部说明分公司的根本任务方针。即使日天职公司提出了十分高的任务指标，对方也不会等闲摇头，他们经常会调高撑竿跳中横杆的高度。对方也绝对不会说“你们的事迹曾经达到了至关的高度，维持现状就能了”，而是会问咱们“有无可能进一步升高本钱”“有无进一步紧缩估算的空间”。
例如，向总部请求在仓库引进一套新的装备，投资大略需求2亿日元。美国总部会说“不行，至多批准1亿日元”，就这样很干脆地采纳了咱们的请求。
此时，咱们别无选择，只能从新斟酌新的计划。根本思绪有两条。一是在装备投资方面想方法，也就是说有无可能根据美国总部的要求，将投资额管制在1亿日元内，或者能不克不及将装备投资紧缩到1亿5千万日元摆布。二是经过进步出产效力缩减人工本钱，以原定的本钱实现经营任务。也就是说装备投资虽然花掉了2亿日元，但在其余中央把这笔费用节俭出来。这样，咱们想尽方法提出了新的计划后，才失掉“下一年度根本上请根据该计划进行”的批复。这一番交涉着实让人大费周章。
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“要把钱花在刀刃上”
实际上，我在亚马逊任务期间，就曾产生过提议被美国总部否决的事件。我向美国总部请求筹建一座新的仓库，但却被很坚定地采纳了。他们的回复是“进步现有仓库的空间利用率就能，不必建新的”。
我争辩道：“现有的仓库空间缺乏，货物入库很难题。”但对方回复：“假如每个货架的利用率进步10%摆布，2年内都不用建新仓库。”很显著，对方对数字非常敏感，能够很快进行摹拟计算并做出判别。事实证实，总部的决策是正确的。尽可能增加不用要的金钱收入，钱要花在刀刃上，这些都体现了亚马逊节约勤俭的精力。
出于以上斟酌，公司以为与其破费巨资引进装备，不如想法进步现有仓库的人任务业效力。由于筹建新仓库，除了置办土地、装备，建立仓库外，还需求雇佣新人，减少新的房钱本钱。而进步现有仓库的空间利用率，仅仅减少一些人工本钱就足够了。
减少库容、进步利用率，看似简略，实际操作起来并不是易事。假如设置得分歧理，那末取货时就会泛起得多费事，乃至可能找不到货物。咱们在放弃现有存货办理精度的同时，千方百计进步库容率，终究完成了这一数字指标。为何美国总部对咱们的请求设置如斯多障碍呢？我想他们想要转达的信息就是不要住手思考。不要去想为何做不了，而是想方法让不行变成行。
美国经营部门的担任人常常把“让不成能变成可能”挂在嘴边。一定要尽最大致力来做，除非真实没方法实现。只有肯开动脑筋，根本上都能做到。这就是亚马逊最根本的思惟形式。
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首要目标要按期向美国总部报告请示
通过数月的艰辛交涉，终究敲定年度指标后，紧接着需将其合成为本周、本仓库、本流水功课线的指标数值，而后逐级落实。这一点合用于各个部门。作为亚马逊员工，每集体都很分明这一周的任务指标以及上一周的指标实现状况。亚马逊日天职公司的症结目标讲演（例如整体销售额、各商品门类的销售额、经营本钱等）会自动生成，每周都会发送到美国总部。而首要目标则需求经过电话会议间接报告请示给总部。
此外，对于经营中特别首要的目标，例如出入库数量以及平安、品质、本钱、配送的相干目标，日本经营部门会在两周一次的视频会议中间接报告请示给美国总部经营部门的最高担任人。
假如有需求特别留意之处，则会在讲演中具体阐明。例如“产生了一次送错货的变乱，变乱缘故是……”“单位运输本钱减少了5%，是由于……”“交期提早率回升了0.01%，是由于……”这样，分公司需求向总部报告请示产生的详细问题和缘故，而后确认问题解决状况。
我自己曾屡次做过这样的报告请示。总部人员听到讲演后，不会简略地说一句“做得不错，开会”。他们会对比对于数字，关于那些指标数值实现率低的，当场查明缘故。假如咱们陈说的理由事实不清、不置可否，对便利会诘问：“真的是由于这个吗？”而后，当场一同探讨解决计划。
总而言之，PDCA循环机制不时刻刻贯彻在各种业务流动之中。
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