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这周读过的最无意思的HBR文章了.
出处.
https://www.hbrtaiwan.com/articl ... nt-seem-to-like-you
留意正告訊號
哪些正告訊號顯示你可能與下属合不來？下列是你該留意的情況。假如他們開始對你失去信赖，給你的唆使就會十分明確，他們可能會說：「你進行這項任务時，一定要实现X、Y和Z。」或是「我但愿你從現在起，每場會議都延迟五分鐘到。」他們會開始更早或更常檢查你的任务進度：「明天稍晚，你來我這裡報告一下最新的任务進展。」假如他們開始覺得你不適任的問題很嚴重，你會發現他們開始糾正你說的話，或是你說話的形式。他們會在你報告時插話，這是十分蹩脚的警訊。你之前參加的會議，也再也不邀你列席。到這個境地，表现大勢已去。假如績效評估是負面的，你极可能快就要被辞退了。你可能會被放到績效革新計畫中，假如績效沒有在三十到九十天內大幅改良，可能就得走人。
疾速行動
當下属的唆使第一次變得比你預期的還要明確，就要进步警覺。你現在還處於我們所謂的「寬恕區」，表现還能够疾速修改行為，以从新取得下属的信赖。你能够問下属本人比来是不是做錯什麼事，引發他們這樣的反應。請他們說明，若是他們面臨那些情況會怎麼做。仔細聆聽。他們說明的內容，就是他們預期見到的正確做事形式，以及但愿你留意的真正優先要務。調整你的任务流程，以達到他們的預期，并且，一定要以他們能明顯留意到的形式，來展現你調整後的行為，或是你高度重視他們認定的優先要務。 你可能會覺得這麼做似乎沒有什麼情理，但必須記住，若但愿在任务上獲得胜利，配合下属就是你的責任。
理解下属的優先要務
那麼，什麼是最可能形成下属認為你不適合的缘故？通常一開始是一個事情引發的。你可能誤觸下属的「地雷」，多是他們十分重視的績效優先事項，或是必須擁有的風格。對某個下属來說，多是因為你沒有花足夠的時間在經銷商身上；對另外一個下属來說，你雖已達成營收目標，但他們預期你會超出目標。或許你曾在他們的會議遲到非常鐘，卻沒有好的理由，或是沒有事前告诉，而他們認為這是不尊敬。或許是因為他們想要你提交一頁簡單的摘要報告，你卻給他們二十頁的簡報，而他們認為這表现你沒有專心聽，或更糟的是，他們可能認為你無法去蕪存菁。也或許你只是沒有通知他們，有一連串严重事情正在發展，結果這些事情讓他們感到不测。 一旦你開始與一名新下属同事，你最早要做的事件之一，即是弄分明他們的地雷。现实狀況是间接問他們：「針對你和我的績效，你最優先的事項是什麼？」「在我做決定時，有哪些準則一定要考慮？」至於風格，你應該問他：「你但愿我怎麼與你同事？」「哪些事會讓你感到十分困擾，我應該防止去做？」設法弄分明他們但愿與你同事的形式，比喻說，你們應多久會面一次、他們偏好正式或非正式的會議、是否該讓他們可隨時透過電子郵件或手機聯絡到你，以及他們會如何評估你的績效。
注意下属的非語言線索
當然，並不是一切下属都會明說他認為首要的事。因此，除了间接詢問，你也要注意他們在會議中的行為。觀察哪些事會惹惱他們，
觀察他們都稱讚哪些事，看哪些人和他們相處融洽，然後想一想那些人有哪些中央特別吸引下属留意，觀察下属掌管會議的風格，以及下属和與會人員之間相互坦誠和反對的水平。
觀察他們的辦公室，從中找到線索來理解他們的糊口、他們對組織的需要、組織對他們的要求，以及他們較喜歡事前支配好的或天然的互動。假如能够，詢問新下属以前的直屬部屬對他的看法。假如下属有行政助理，詢問這位助理有哪些事會惹怒下属，他們通常比任何人都要分明。 你該比及與下属同事一段時間之後，再問他對你的行為有什麼看法。
我們會建議，你若在一場會議中擔任首要角色，可在會議結束後立刻詢問下属意見。
你能够间接問他們：「我在會議中有哪些中央表現得不錯？有哪些中央下次需求改進？」重視員工發展的下属，通常會給你具體的指導，提出他們但愿你怎麼做。效能欠安的下属或許不會提出具體意見。對這類下属，你可能需求更为注意他們的非語言行為，以獲得這方面的回饋意見。 但如果不间接詢問，下属通常不會在你第一次踩地雷時告訴你。他們可能會假設你是無心的，但現在已經把你放在留意名單上，只是你還不知道。你第二次踩地雷時，下属會開始懷疑你。到了第三次，下属一定會告訴你，但此時，你就會被他們認定是問題員工了。 因此，在與下属剛開始同事的那段期間，你應加強觀察技能。你第一次踩到下属的地雷時，他們會給你一個非語言訊號，你可能會看到挑眉、苦著臉，或是聽到類似「我本人可能不會這麼做」的話。不要疏忽這樣的說法，之後應找下属談談這件事。 職涯胜利的人有一項特質，就是具備「沒有無法同事的下属」的態度，只是你必須理解他們的行事形式。記住，一切下属都但愿以某種形式或風格獲得胜利。而你的任務，就是找出能助他們胜利的形式，仔細思考如何配合他們。
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