谨慎这六个习气，可能会葬送你的职业生涯

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小佛爷说
一切人都存在一些不良习气，有些可能有关紧要，有些在某些状况下还可能帮忙咱们，但有些假如任其开展则会打乱咱们的任务，乃至影响咱们的职业生涯。那末，你反思过本人有哪些需求调剂的坏习气吗？

当你的职业生涯遭受挫折时，很少是由于你干得不错。心思学家埃里克·纳尔逊（Eric Nelson）和罗伯特·霍根（Robert Hogan）曾提到，不良习气会“妨碍领导者打造并维系高绩效团队”。比来的钻研反对并延长了这一观念。在我为首席履行官提供征询的十多年里，我不停问本人：团队上一次脱离正规是何时？脱离正规是由于团队成员的才能问题，仍是由于没有反思本人的习气呢？你极可能也问过这些问题。
“人际瓜葛和自我办理方面的不良习气”妨碍咱们定时高品质实现任务，一切人都存在这个问题。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，托马斯·卡莫洛·普雷姆兹克（Tomas Chamorro Premuzic）聚焦于升高员工和办理者效力的“不良”人格特点。我以为，关注本身的行动和习气一样有助于解决问题，这些习气在某些状况下可能帮忙咱们，如今却阻碍咱们获取胜利。
当你仍是小孩子时，在家防止冲突可能对你无利；推辞责任可能让青少年时代的你省去了费事；成年初期的完善主义思惟可能让你达成为了不成思议的成绩。这些习气一开始都不会打乱咱们的任务，但一旦任其开展，它们可能重大减弱你高效办理的才能。
咱们大脑的边沿零碎是情感核心，每当咱们感触到要挟，它就会在押跑和迎战之间选择应答形式。因为不良习气源于这一零碎，咱们可能难以纠正这些习气。只管如斯，情商高的领导者分明哪些要素会触发他们的边沿零碎，并学习如何管制本人的应答形式。具有策略性思惟的领导者还会精心设计任务环境和团队，确保团队以及其余人按进度正常实现任务。
我在任务中发现了六个常见的不良习气以及战胜它们的办法。
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防止冲突
逃避艰巨的决策虽然是这一不良习气的一部份，但不是整个。防止冲突的中心是经过逃避和要挟来粉饰本人的不平安感，同时避免向外界袒露本人的恐怖、犹疑和过错。有一次，我曾任职的公司叫我过来帮助，由于一支首要团队行将土崩瓦解。该团队的办理者——咱们称她为雪莉（Shelly）——过后在冷清她的上司。高层领导——咱们称她为布莱恩（Bryan）——发现问题行将降临，但他不肯插足这件事，与雪莉对质。相同，他选择了倾听团队成员埋怨雪莉，在口头上认可了他们的牢骚，却没有采用实际行为解决问题。终究，团队的优秀员工绕开雪莉和布莱恩，间接向公司的副总裁讲演，要挟称假如公司不采用行为，他就辞职。
你一旦将防止冲突视作一种恐怖和不良习气，直面这类行动将变得简略多了。你应向别人求教如何正视这个问题。假如你很紧张，能够先简略写下本人的方案。最佳能亲身间接处置问题。例如，布莱恩能够和雪莉一同坐上去探讨问题，被动提供辅导和训练，反对她解决问题。这类形式重视造就技巧。另外一种形式是，他们能够探讨雪莉的哪些技巧对公司最有价值，并斟酌将她撤出领导岗位。

激动行事
这一不良习气可能驱令人们还未三思而行就急于完成别致的设法，也可能触发愤恨、懊丧等难以预测的情绪反映。它可能侵害你的人际瓜葛，让你失去反对。
咱们再谈谈雪莉的例子。她习气于莽撞行事，这一行动挫伤了间接上司的感情，破坏团队协作。假如你也有这个不良习气，先挤出时间反思过来的认知以及任务的成败，并思考轻率决策后失去了甚么。为了当前能更杰出地实现名目，你需求问下列探索性问题，预测决策的结果：
◆ 在履行过程当中最有可能犯错的是甚么？
◆ 我漏掉了甚么？
◆ 公司表里的人将如何对待我的决策？
◆ 对那些在浏览我的邮件或按我的指令行事的人而言，我但愿让他们阅历甚么？
推辞责任
这是我在企业界看到的最多见的不良习气。咱们公司阿佩里奥征询团体（Aperio Consulting Group）统计的心思丈量数据显示，推辞责任是人们解决问题才能低下以及翻新缺乏的重要缘故。习气推辞责任的人以为本人是受益者，他们夸张负面要素，而后将责任甩给共事、其余部门或办理者。有一次，我和之前同事过的一名领导彼得考察其部门产生的问题，他最后表现对问题不知情，但同时又强调那不是他的错误。咱们起初发现了多封邮件，标明他的确理解问题，他改口称：“我太忙了。”
要想矫正这一习气，你必需发现放纵你推辞责任的一切构想：
◆ 你或你的团队“曾经尽力”，因此不需求对后果承当责任
◆ 你或你的团队能干为力，无奈管制问题，因此不该遭到责备
◆ 其余人表示蹩脚，态度卑劣，他们理当遭到责备
而后，你需求进入解决问题模式。从过来的失败中吸取经验，抵赖目前的限度前提，并向别人讯问如何利用本身的管制权和影响力。

管制欲强烈
你可能在防止失败，但其余人无疑以为你过于死板、事无巨细，他们的参预度因此升高。这恰是我意识的一名调研经理的阅历——他和他的团队过后在致力实现一个高危险的名目。强烈的管制欲驱使他开始承当本应属于团队成员的职责。团队成员们觉得本人不被需求，自愿复工，该名目因此未能达到指标。在极真个状况下，这种领导的上司会失去任务被动性，再也不提出本人的观念和建立性反馈，不磨练本身技巧，并且得多人会提出辞职。
假如你偏向于宏观办理，能够斟酌拉长你向上司获得最新讲演、分享指标和目标以及提供倡议的时间距离，同时仍着力于壮大你的团队。你需求多与团队沟通，多给予成员认可，放宽管制，毕竟终究的胜利是全部团队的独特效果。
完善主义
虽然咱们在任务中都应该竭尽所能，但老是寻求完善的人时常无奈定时实现任务，错失机遇。我发现这个习气重大影响部份高管，乃至致使他们无奈提交任务，由于他们总以为本人的任务效果还不敷好。
纠正这一习气的办法是，专一于与别人确认任务的规范是不是公道。讯问别人对预期后果、本钱以及时间进度的看法，而不是间接采取你的完善主义思惟所认同的高规范。只有你的下属以为曾经足够好了，你能否承受提交实现度达到50%或80%的任务效果？假如你感觉改动幅渡过大，能够尝试一些小实验，稍微升高你的规范。实验中产生了甚么？你最耽心的事产生了吗？与此同时，问一下你本人，完善主义如何影响了你的人际瓜葛。你是不是在为身旁的人设立不切实际的规范？凡事寻求完善的心态时常会惹恼别人，在极真个状况下，乃至会迫使他们分开。
权力愿望
这一不良习气的表示方式包罗因为不足同理心，在一段瓜葛中要求管制一切资源；高度专一于实现集体指标，不吝就义别人利益；不肯让步；或将别人视为达到集体目的的工具。渴求权力的领导者习气于仓皇决策，因此疏远四周的人。
我曾协作过的一名首席信息官为了投合高层领导，容许他们的整个要求，而后将这些不成能实现的工作分派给本人的团队成员。他深受其下属认可，但公司其余人都对他心生讨厌。我的倡议是，设立明白的问责轨制。问责制的缺失放纵人们寻求权力。设立问责制后，这位领导每作出一个许诺，他都必需让团队上的另外一集体签字确认。他每作出一个决策，他都必需提供论据和方案。他一定要从新建设信赖。
咱们一切人均可以参预建设相干轨制，讯问参谋意见，查看评价讲演或间接要求获取反馈，从而确保咱们本人和别人承当相应的责任。你还能够充沛利用别人的短处和专业技巧，向他们分权。
上述的不良习气已经可能为你带来益处，但在领导团队和处置人际瓜葛方面，任由这些习气开展将发生诸多负面影响。假如你没有在上述例子中发现本人的影子，或者你不肯定本人的哪种习气最凸起，你能够斟酌讯问你信赖的导师、共事或敌人。长此以往，你将意识到哪些习气在妨碍你，而后相应地作出调剂。
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症结词：职场
凯瑞·戈耶特（Kerry Goyette）|文
凯瑞·戈耶特是阿佩里奥征询团体（Aperio Consulting Group）的总裁、获取认证的职业行动剖析师和法医，具有心思丈量学和神经迷信的钻研生学位，还著有《The Non-Obvious Guide toEmotional Intelligence》一书。
刘静珊|译 周强|编校
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