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题图来自：视觉中国
自疫情发作以来，曾经历三年，少量企业生存难题，破产开张的企业也不在多数。
以后的问题是，咱们不能不做一个最坏的打算，假如疫情再一段时间还将继续，企业要如何调剂，能力撑到疫情完结的那一天。
这个问题至关于，一集体掉入了水里，还不允许浮出水面去呼吸，身上更没有氧气瓶，那末，他应该如何屏息呼吸，活到浮出水面那一天呢？
减负，症结在于减负。减掉过剩的担负，只放弃最根本的损耗量，才有可能让屏息呼吸的时间拉到最长。
第一类减负：减业务冗余，聚焦中心
在企业开展过程当中，总会开设一些“新业务”，有时是为了老板的情怀，有时是为企业保存新赛道的“可能性”，有时是某充裕中心资源的复用。假如说过后站在风口上，企业确有“浪”的资本，那末在疫情之下，“稳”才是最首要的。
甚么是冗余业务？以中心赛道作为规范，所有不以中心竞争力作为撑持的业务都是泡沫，坚定删减。这些业务的特征是，看似有钱赚，但其实赚起来没那末随手，投产比远低于均匀程度，还存在极大不肯定性。
一方面，客户的需要多半不是刚需，假如是，企业早就将其开展为中心业务了；另外一方面，企业在这个赛道上的中心竞争力其实不凸起，所以控不住本钱。
有人说，这种业务是咱们的精心规划，当前会对中心业务有撑持作用，或者当前自身就可以成为一项中心业务。我的倡议是，假如你们感觉本人的家底还能浪一段时间，那你们能够赌一下。但我更倡议的是——都到这时候候了，“还要甚么自行车？”
企业需求做的就是对这些业务及时“关停并转”，聚焦中心业务。前一段时间，腾讯、京东等互联网大厂的裁撤小业务单元大多都是这个逻辑。看看，人家大厂都不浪了。
第二类减负：减本钱冗余，严格管制
第一类减负减掉了“营收泡沫”，第二类减负需求在本钱端寻觅空间。咱们发现，即便关于中心业务，90%的企业在本钱收入上也有挥霍。
无论是产品、办事或解决计划，每样本钱收入都能造成客户体验，这是生意的个别原理。然而，并不是一元钱的本钱收入就能造成一元钱的客户体验，这也是生意的个别原理。企业家或产品设计者，实际上就是在这类不屈衡中甄选本钱投入，最大水平撬动客户体验。
那末，咱们无妨建设一个“客户知觉点”与“本钱收入”之间的联动剖析。大多企业都会发现，有一些本钱并无给客户带来相应的体验增值，不是说没有体验反馈，而是说体验反馈没有那末高，在这个“小赛道”里的投产比是算不外来的。
举个简略的例子：关于经济型酒店来讲，床、枕头、被子就是必需投入的，并且越超配越好，这里每多花一元钱就能带给客户超过一元的体验；而智能化妆镜这种物品就是那种花了大价格但没有给客户带来等值体验的本钱投入。
形成这类自觉收入，实质上仍是由于关于客户需要了解缺乏。所以，从新剖析客户，根本就能找出本钱冗余。减掉了这部份本钱冗余，企业就多了一份屏息呼吸的底气。
第三类减负：减费用冗余，一丝不苟
假如在本钱端勤俭的空间被释放殆尽，还能够在费用上一丝不苟。从财务上看，费用这种公摊收入是不克不及放到产品里发生客户体验的，所以，你很难定义这种收入是不是划算。明眼人都知道，“费用是个黑洞”，在大型企业尤为如斯。
但咱们很分明，当企业要去“砍费用”时，绝大少数使用这种费用的本能机能部门都会支持，他们一定会主意“假如没有这种费用收入，会发生甚么损失”。不少财务部门要末被“兜”进去，费用砍不上去；要末就是“硬刚”，最初火星撞地球，要老板出来判决。老板能判决吗？左膀右臂都是肉，最初不也是Peace & Love？所有又回到原点。
费用核心能够被定义为后盾，其中心定位就是对中前台提供弹药反对。那末，判别一项费用能不克不及收入，中心规范就是其能不克不及对中前台发生足够的间接和当下的价值。请留意，一定是间接价值，而非直接价值；一定是当下价值，而非久远价值。
举例来讲，疫情期间简直一切企业都会缩减培训费用，然而，咱们的人效办理和组织转型的课程仍然需要不停，品牌、口碑等确实是出货的撑持，但症结还在于，这种课程能够为企业带来间接的益处。人力资源部门掌握了人效办理的迷信办法后，他们为公司勤俭的人工本钱，发生的运营助推，益处远弘远于那点培训费用。
说白了，咱们仍是要算投产比，这个逻辑落到费用上，就是费效比嘛。
第四类减负：减账期冗余，减速回款
懂财务的运营者都知道，某种水平上，企业的现金流量表比利润表首要，“黑字破产”是很大的危险。所谓“黑字破产”，是指是账面上无利润，资产负债率也不高，但企业没有现金，既无奈偿还到期债权，也无奈启动运营流动，最初不能不破产。疫情时代，现金流、现金流、现金流，首要的事件说三遍。
此时，企业应该梳理业务，找到“账期冗余”，也就是那些回款期长，回款难题的业务。详细做法是：
首先，对业务和客户进行分类分级，找出回款慢、信誉差的业务&客户组合； 而后，对这些组合采用相应的措施，逐步调剂付款节拍，战略性地回笼现金； 最初，在新业务的发展上（假如您足够侥幸，还有新业务），严格根据账期标尺进行。尤为要提示的是，某些客户一定会主意本人是策略级的客户，用各类许诺来维持乃至延伸本人的账期。但务必记住“许诺不成靠”，账期是所有的规范，实真实在的回款才是生存的保障。说好听点，账期过长，自身就代表客户的运营情况有问题，他们都纷歧定能活上来，他们的许诺，听听就算了。千万不要舍不得，委曲留上去的业务，最初都是企业的“催命符”。
第五类减负：减组织冗余，精简架构
在上述几项减负之后，业务必定会进行至关水平的调剂，业务调剂之后，组织的调剂势在必行。我的倡议是，业务的调剂与组织的调剂应该同步进行，举措要快，要洁净。
事实上，就算不该业务之需进行组织调剂，绝大少数的企业在组织构造上也都存在冗余，不同水平上拖低了组织的效力。
一是组织里存在少量非作战模块。换句话说，少量的组织模块（部门、团队等）不是为了作战或反对作战而存在的，他们没有运营意义。在穆胜征询的人效目标体系中，“战役人员占比”是一个至关首要的目标。咱们发现，即便根据“宽口径战役人员占比”来计量，该目标处于60%下列的企业不在多数。说俗点，大多企业的中后盾太厚了，基本不是平台而是官僚，他们还在采取传统的金字塔组织模式，这绝对不是屏息呼吸的姿态。
二是组织自身的不精简。在大多的企业里，以部门墙、隔热层、流程桶和真空罩为特点的“大企业病”至关广泛，这类“内耗”挥霍了少量组织资源。如何精简？能够采取MVT（Minimum Viable Team最小可行团队）的形式来从新精简团队，留下那些最有须要的人员。
第六类减负：减人员冗余，严控体例
关于一切企业，20%的人材发生了80%的事迹，是一个根本的法则。疫情期间，关注那20%的中心人材，关于80%的“绿叶”，严格管制体例和人工本钱。
如何管制呢？不是要“一刀切”式的裁员，正确的办法是引入“人效管控”。详细办法有二：
一是“人效包干”，俗称“先放后算”。即各个业务单元认领人效指标，其产出的价值抉择本人的体例和人工本钱空间。人效达标，结余的体例和人工本钱空间能够换算为团队鼓励，也能够影响后一期的人力资源调配；人效不达标，也会有对应的鼓励和资源调配上的惩罚。和这样一来，就既防止了为业务单元的开展自觉收入，又防止了由于激进而耽搁业务单元的开展。
二是“精准核编”，俗称“先算后放”。即关于一些不拥有运营性质的部门，基于人效规范建设体例与业务量之间的精准模型，用业务的变动来疏导体例。
固然，咱们要强调的是，如何权衡不同部门产出的价值，从而肯定人效规范，这自身就是个技术困难。那种三集体效目标核遍全公司的做法，比不论人效还要罪责，几乎是在把企业往火坑里推。
第七类减负：减薪酬冗余，弹性领取
疫情以来，各种“降薪”的旧事层见叠出。我的倡议是，除非必不得以，不然宁愿裁员，不要降薪，由于的确很伤士气。
员工的吐槽似乎理由也很充沛：“公司赚钱的时分员工没有分享到利润，公司难题了，就需求员工来填坑，这公道吗？”其实，这偏偏阐明了企业薪酬设计的问题。
咱们见过得多公司连固定薪和浮动薪都分不清，何谈鼓励设计？正确的形式是调剂“固浮比”，在增加固定薪的同时给与更高的浮动薪，浮动薪和员工的产出联动，用产出的价值抉择浮动薪。这样一来，公司就在某种水平上与员工完成了共担危险，同享收益。下发这类鼓励政策，企业应该坦诚相告，疫情期间生存第一，没有任何企业能够为员工兜底，各行其是能力共克时艰。
这类鼓励政策的间接结果是，80%里的平凡者可能会分开，即便不分开，也能够将其人工本钱降到最低；而20%的优秀员工则能够经过这类鼓励机制来获取更高的支出。显然，这与咱们的导向是统一的。
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