有“灵魂”的企业，才配有更久远的将来

馒头C

小佛爷说
初创公司一个相当首要的有形资产就是它的精力。公司开创人能够觉得到它的存在，公司的初期员工和客户也能觉得到。这类活气鼓励人们奉献本人的能力、资金和热心，并造就了一种深层分割和独特指标感。只有这类活气继续，员工就会放弃高度的参预感，公司就能放弃矫捷，激起增长。但当这类活气隐没时，公司就可能衰退，一切人均可以觉得到它的隐没，觉得到公司的共同的地方不复存在。

我从一名《财产》500强公司的首席履行官之口第一次听到了“初创公司的灵魂”，他试图在本人的公司中重振这类精力。得多大公司都发展寻觅和振兴企业初心的行为，这反应了一个可怜的事实：企业在成熟壮大过程当中，很难放弃初心。开创人和员工常常将企业精力和文明相混杂，特别是跟彻夜任务、弹性职位形容、穿T恤下班、比萨、收费饮料和小家庭觉得的自在风尚相混杂。只要当公司精力败落时，他们才会留意到，而且特别思念初心。投资者有时会忽视一个公司的情感中心，强制公司“专业化”，要求公司按照市场需要做出反映。试图恢复“守业思惟”的企业往往采用一种外表化的形式，只试图解决行动标准，但不克不及解决真正首要的问题。
过来十年来，我钻研了十几家疾速增长的初创公司，对它们的开创人和高管进行了200屡次采访，试图更好地舆解和解决这一问题。我发现，只管得多公司难以放弃初心、发明力、翻新性和守业豪情，有些公司却能无效地解决这一问题，从而和利益相干方维持严密瓜葛，确保他们的公司持续开展壮大。守业者、征询参谋和学者常常强调，跟着企业的壮大，企业需求建设构造和零碎，但往往无视了放弃企业精力的首要性。咱们可以二者统筹，也该当这么做。经过致力和信心，企业领导者能够造就和维护企业中正确和真正的中心。
探访企业精力
初创公司是不是有灵魂？企业投资者和开创人持不同观念，这似乎其实不奇怪。我在钻研中发现，有些风投公司和私募股权公司的高管往往以为企业精力有关紧要，或仅是错觉。他们关注的重点是延聘职业经理人对其投资的公司进行严格的流程办理。
比拟之下，只管不克不及切当地形容究竟关乎甚么，但大部份开创人以为他们创建的公司不仅关乎公司的使命、商业模式和人材。例如，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在他的《一路向前》（Onward）一书中这样形容星巴克的企业精力：“咱们门店和火伴（员工）的最棒的地方在于，他们协作创立了一片乐土，一种使人振奋的温馨感和关联感，以及对咖啡和咱们所办事社区深深的尊敬。”我采访的另外一位公司开创人以为，“对顾客和公司的忠厚”是让他的公司成为伟大公司的“中心特质”。第三位开创人称他的公司实质是“环抱一个雄伟指标和一套独特价值观建设的独特指标”。一些初创公司的初期员工告知我，他们对公司有强烈的认同感，塞巴斯蒂安·容格尔（Sebastian Junger）在《部落》（Tribe）一书中将这类认同感称为“忠厚感和归属感以及人类对人生意义的永恒寻求”。
我确信这些最理解本人公司的人心中有一个信念。在各种宗教中，人的灵魂往往被形容为“真我”。印度教称之为“atman”。犹太教称之为“neshama”。虽然基督教神学家和东方哲学家长时间以来始终对灵魂争执不休，但得多人置信灵魂，并置信灵魂不朽。我采访的几十位公司开创人和员工也有同感，以为他们的公司有一种“真我”，一切的利益相干方都与这类“真我”存在交加。
企业精力的维度
我开始思考，是不是可能发现这类吸引利益相干方并促使企业胜利的灵魂详细包孕哪些因素。换言之，跟着企业开展壮大，初创公司的领导者真正需求保存企业的哪些方面？
考察发现了三因素——商业用意、客户瓜葛和员工体验。这些元素独特发明了一种并世无双、鼓舞人心的任务环境，不只包罗为了束缚员工行动而制订的公司文明标准，还拥有更深远的影响，激起了一种不同的、更强烈的敬业精力和任务表示。这三大元素塑造了任务的意义，赋与任务人际瓜葛，而不单单是买卖。员工与冲动人心的愿景、与向终究用户提供办事的概念以及与任务带来的共同报答发生共识。人们与公司建设情感纽带，这些纽带给公司带来活气。
商业用意。我钻研的一切初创公司都有本人共同的商业用意。通常这一“商业用意”源自守业者，守业者再跟员工沟通，压服他们保持不乱任务，选择加班和低薪的职位。只管得多要素——包罗但愿终究获取微小报答——促使我采访的这些人参加他们的公司，但一切人都有一个更高尚的欲望，但愿以某种形式“发明历史”，成为雄伟事业的一部份。他们但愿打造一个企业，能够改动产品或办事的创立、调配或消费形式，进而改良人们的糊口。得多初创公司确立了公司使命或运营规模，但我所说的商业用意拥有更粗浅的意义，是指企业存在的理由。
客户瓜葛。亲密的客户瓜葛也是我所钻研胜利公司的凸起特征。公司开创人和员工都十分理解他们产品和办事指标客户的设法和需要，而且感到与客户有密切的集体分割，从而能释放出他们的能量和发明力。耐克公司（Nike）在创建早期，将销售代表派到全美各地，不单单去采购球鞋，还收集购鞋者的反馈并发还总部。这些销售代表称为Ekin（是Nike的倒写——译者注），由于他们既要输入，也要输出和公司产品相干的信息。得多Ekin，包罗联结开创人兼CEO菲尔·奈特（Phil Knight），都十分酷爱耐克品牌，乃至在脚上或腿上文了耐克的对钩商标。
员工体验。我的钻研暴-露了初创企业有形实质的第三个维度。这个维度与任务教训自身相干。与刻板印象不同，让胜利年老公司脱颖而出的并不是“乏味”或者“疯狂”的文明，而是员工在任务中遇到的不同寻常的发明力和自主性，从而促成为了更高参预度和更好后果。在说明了他们的商业用意并强调客户瓜葛之后，领导者向员工提供了我所说的“框架内自在”——在明白的边界内自在运作——以及影响症结决策的时机，例如采用甚么样的战略或开发甚么样的产品。经过“发声”和“选择”，员工更注重他们的任务，并与共事和公司自身放弃严密分割。
组织精力如何隐没
在我钻研的一些公司中，投资者的干涉、领导者本人的行动，或两者之合，致使初创精力跟着时间流逝而逐步隐没。在寻求增长时，担任人要末没有彻底了解他们曾具有的精力，要末不知道初心的首要性体当初何处。生存的迫切需求以及扩张业务的压力致使他们走上了这条风险的路途。
年老公司常常会进入疯狂扩大的模式。他们的领导者精于策略，能够迅速且重复做出调剂。假如中心商业用意放弃不变而且可以持续转达上来，这是一件坏事。然而，假如不是这样，领导者的焦点转移可能会发生问题。他们变得过于依恋本人的产品和办事，太在意赚钱，曾经不克不及再去聆听客户和员工的声响，也不会再与他们协作。
假如初创企业在生长过程当中不推广行动原则和秩序，的确往往会失败。正如我和其余人的钻研所标明，他们需求添加正式的零碎和流程，并延聘职业经理人。假如所有做得都很周密，就会十分有功效——初期利益相干方都能提出意见、每集体牢记公司的商业用意，客户瓜葛和团队教训得以维持。但这样做会带来风险：随之而来的官僚主义和“陈腐血液”会让员工感到窒息，让顾客们感到脱节，乃至让组织的守业才智隐没。我采访了几位教训丰硕处于“生长阶段”的CEO，他们被延聘来取代公司的开创人。只管他们有着最佳的用意，却迅速压抑了这些企业的精力。
通常只要在危机泛起时，人们才会留意到公司的灵魂正在隐没或者曾经隐没。比来，Facebook和优步（Uber）都地下向客户报歉，由于公司迷失了标的目的。在2018年，数百名谷歌员工要求该科技巨头放置一项搜寻引擎开发方案，“咱们中许多人在承受谷歌职位时，把公司的价值牢记心中，”他们在致该公司的信中指出，“包罗……了解谷歌是一家违心将价值观置于利润之上的公司。”

保存精力
找到两头立场是可能的。高增长、有活气的公司能够削减构造和行动原则，同时仍保存富裕意义的症结三因素。
跟着Netflix的业务规模由DVD邮寄办事（DVD-by-mail）转向下一个畛域，该公司从视频分享转型到影视制造，同时还将其模式从美国出口到世界各地。很难想象，一个组织通过十分多的粗浅变动后，依然可以保存原本的实质。但Netflix做到了，部份缘故在于这些动作合乎公司的中心用意——成为寰球最好的文娱分销商，帮忙寰球的内容创作者找到受众。他们还鼎力反对本人的品牌许诺，为客户提供卓着办事，为供给商提供有价值的协作火伴，为投资者继续减少盈利，以及为员工提供获取微小影响力的时机。
该公司心系观众，发明了许多改造性的新产品，包罗十分胜利的原创内容。它保存了员工的体验：办理者提供无关组织及其经营的根底，而后让员工自在地做出理智的抉择。首席人材官杰西卡·尼尔（Jessica Neal）以为，公司转达的信息是“咱们以为，你真的很长于本人做的事件”。“咱们不会强迫要求你如何去做，但咱们信赖并受权你去实现伟大的任务。”外部招聘人员雇用合乎这类文明的员工，并培训他们进行探究。CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）和其余领导人曾经实行了一系列政策，反对员工发声和选择。他们勾销了休假时间的限度，用知识指点取代了正式的人力资源规则，激励坦诚的反馈，并凋谢了决策进程。“与每集体进行对话都会发生得多设法。”尼尔告知我。
与我钻研的其余胜利初创公司同样，Netflix在不停开展过程当中既有执拗之处，也有灵敏的方面。在某些畛域，公司坚定以为，没有甚么不成尝试，所以会在须要时保持或改动方案。但在波及商业用意、客户瓜葛和员工体验时，Netflix毫不让步，多年来始终维持和不停增强这些因素。Netflix防患未然，胜利守护了本人的灵魂。
当企业灵魂遭到重大挫伤时，开创人有时会重返企业修复它。2008年，霍华德·舒尔茨从新负责星巴客CEO一职，正如他在书中所解释的那样，他“觉得到星巴克品牌固有的一些货色不见了”。在接上去的几个月里，他采用了一系列措施，让公司从新焕产生机。值得留意的是，他招集了一次场外会议。在会上，领导们对该品牌进行了普遍的思考，而且侧重探讨了客户瓜葛。正如他告知团队的那样，“咱们在思考中只须过滤出这些问题：会让咱们的客户感到骄傲吗？会让客户的体验变得更好吗？会加强星巴克在顾客心目中的形象吗？”几周之后，当他向投资者提出转型方案时，他激起了公司找回最后商业用意的设法。他说：“在坐的人置信一个年老企业家的梦想：咱们能够发明一个国民咖啡品牌，咱们也能够建设拥有社会良心的公司……当初是时分压服你们和许多其余人……再次置信星巴克。”

维护组织的灵魂不容无视，与办理和股权联系等症结决策畛域等同首要。Netflix、耐克、贝莱德、沃比帕克、Study Sapuri和星巴克等公司都从初创企业起步，并获取胜利。这是由于它们的开创人守护了让公司从一开始就卓着非凡的灵魂。从久远来看，弱小精力将会吸引并激起各利益相干方。即便在建设流程、行动原则和专业化之后，公司也应该持续致力，放弃商业用意、客户瓜葛和员工体验的三位一体。这不只是增长的秘诀，也是伟大的秘诀。
症结词：企业文明
兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商办理学Jaime and Josefina Chua Tiampo教席传授。
贾慧娟 | 译 刘筱薇 | 校 刘铮筝 | 编纂
本文有删省，原文拜见《哈佛商业评论》中文版2019年8月刊。

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