用好这六种战略，不再用耽心员工会被淘汰了

鸿翔

想象一下，一家公司在数字化转型上后进于对手，具有巨额资金的初创公司也可能会超出它。它致力想取得提高，却延聘不到足够的数据剖析师、思惟矫捷的教练、工程师、产品担任人、网络专家或者设计师。这些人更违心去年老乏味的组织，而不是领导者专断专行、架构无益于决策制订的老派企业。
同时，当初的许多岗位会跟着自动化的泛起被淘汰，许多中层办理人员效力低下，而一线工人短少数字化技巧，没无为不停变动的将来世界做好筹备。
这些听起来是否很耳熟？这恰是咱们从许多客户那里听到的应战，他们代表了咱们在寰球技巧危机中的形态。世界经济论坛估量，到 2025 年，寰球将有超过一半的员工需求晋升技巧，或从新承受技巧培训，以顺应不停变动的任务要求。这一状况下，许多组织正在转变思绪，从新造就无奈获取或无奈无效利用的人材。但是，BCG（波士顿征询公司）在2020年发展的一项寰球钻研标明，“人材和技巧”是企业转型任务中投入缺乏的第二大畛域。
跟着企业从新设想如何疾速帮忙数千人进行学习，基于BCG为寰球超100家客户提供反对所积攒的教训，咱们将分享六种切实可行的无效战略。过来四年中，这些战略影响了不计其数的学员。
1、将技巧培训视为一项商业投资，而不是开支
大少数技巧培训都会以失败告终，由于设置它们的目的是优化学习和开展（L&D）本钱，而不是推进真实的业务提高。美国联结市场钻研（Allied Market Research）估量，寰球企业每一年在教育上的破费会超过3000亿美元。但是按照咱们与客户的协作教训，大少数企业教育方案发生的影响都非常无限。
领导者应该将技巧培训视为一项商业投资——一项有助于在几年内发生利润的资产。从明白界定的业务、人员和学习的症结事迹目标（KPI）开始设计。
例如在设计开展领导力的培训名目时，一家亚洲房地产公司首先肯定了终究业务指标：将进入新市场的时间缩短50%，并用更快的决策将土地收购指标进步两倍。
这彻底改动了L&D型设计。以前，这家公司会举行一系列进步领导力和决策技巧的研讨会，而当初，参预者能够自行干涉学习进程，承受监视和指点，学习以不同形式召开月度业务审查会议，更好地完成业务指标。终究他们的市场位置疾速回升，这一动作胜利影响了中层办理人员。
2、提供同时包孕多项技巧的培训
当初的培训会让员工从技巧中进行选择，例如选择功用性、数字化、领导力、业务或者软技巧等。咱们的教训标明，经过在特定环境中融会不同技巧，制造一道开胃“沙拉”，技巧再培训就可以更为高效。
咱们曾与新加坡政府协作，发展了大范围员工技巧再培训名目，帮忙处于职业生涯中期的专业人士，从传统任务转向数据和数字相干任务。名目波及一系列技巧培训，既包罗解决问题、造就洞察力和学习剖析办法等硬技巧，也包罗改进利益相干者的参预和沟通等软技巧。
方案没无为每个主题创立一个模块，而是专一于需求同时运用这些技巧的名目。后果标明，通过六个月的疾速学习，在名目实现后的短短几个月内，超过65%的学员转向了与数据和数字相干的新任务。
3、从新让学习充溢欢喜
许多企业把几小时的学习时间，用在了线上或Zoom研讨会上。学习体验设计师需求从新设想学习的形式、时间和场景，而且牢记一个次要问题：如何将儿童体验到的学习乐趣和猎奇心，带给成年学员？
中国一家当先的手机厂商，不只分享了以客户为核心的案例钻研，还将实在客户带入了学习研讨会，从而打破了传统观念，为业务拓展提供了新见地。印度的一家大型日用消费品公司，会要求中层办理人员拍摄并剖析本人的自拍视频，以此造就他们的沟通技能。与承受办事商的反馈比拟，这类新做法会让参预者在沟通形式上更有自主张识。一家寰球公共部门组织充沛利用了即兴创作的方式，首先在“命令和管制”模式下，播放典型的任务场景，而后在“自主和协调”模式下重播相反场景，以此帮忙中层办理人员体验而且了解这一做法的益处。
4、用数据推进培训
学习的设计和传递既是一门迷信，也是一门艺术。数据能够用于学习过程当中的每一个步，为决策提供信息。
例如AI工具能够录入员工的任务教训和职业轨迹，剖析他们的技巧差距，并提供共性化学习体验。关于任务内容将被完全改动的员工群体，这些工具还能帮忙他们找到前途，将他们转变成市场需求的角色。另外一种办法，是针对不同群体在不同格局的顺序或学习模式下，运转A/B测试，用数据推出决策。最初，随时用当先和后进的目标比对后果，继续改进技巧培训计划。
5、组建技巧培训堆栈
要为数千名员工进行大范围的技巧再培训，就要进行少量投资，以便创立一个端到真个技巧堆栈，包罗评价、技巧存储、内容办理、学习技术和剖析办法、培训、交付、学习体验办理、认证和职业过渡反对等外容。
公司能够从协作火伴那里“购买”或“租用”根底技巧，进步组建本人的技巧培训堆栈的速度。不同意这类办法的人以为，这样不足对特定组织环境的斟酌。但其实，你的L&D团队可以区别能够从内部获得的通用中心商品技巧，例如新学一门编程言语；以及定制化的低价值技巧，例如外部专家能够分享哪些数据剖析案例在组织中最为症结。
6、受权员工进行学习
人们通常以为技巧培训是“需求对员工做的事”，然而钻研标明，员工很分明改革行将到来，也筹备好要采用行为应答改动。BCG“解码寰球人材”（Decoding Global Talent）讲演的数据显示，为了放弃竞争力，寰球68%的员工曾经做好了承受新职业培训的筹备。假如员工能够对本人的技巧再培训担任，那末最佳的干涉措施，莫过于让他们抉择本人需求哪项技巧，无机会自行挑拣。雇主应该为员工提供适合的工具、灵敏的资源和反对性的环境，让他们自主开启技巧再培训进程。
例如，BCG受权了专家参谋，按照调配的年度估算设计本人的学习方案，以放弃学习内容的相干性和最新性。这带来了许多发明性的学习门路，例如公共部门方案的协作、与初创公司的独特设计，以及对彻底不同的商业环境的沉迷式体验等。
经过重构传统的技巧培训办法，业务和人力资源领导者能够及时采用行为，让员工为当初和将来做好筹备。现今组织都面临着一个选择：发明技巧培训上的竞争劣势，或者面临火烧眉毛的后进危险。
萨加尔·高尔（Sagar Goel）J·帕克特（J. Puckett）巴勃罗·克拉维尔（Pablo Claver）欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇（Orsolya Kovacs- Ondrejkovic）| 文
萨加尔·高尔是BCG驻新加坡服务处的合伙人和副董事。J·帕克特是BCG驻达拉斯服务处的常务董事和初级合伙人。巴勃罗·克拉维尔是BCG驻马德里服务处的常务董事和合伙人。欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇是BCG驻苏黎世服务处的副董事。
陈战 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编纂
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