善于推拉，才是办理者的最高境界

双拿

小佛爷说
领导者在确认指标后，会有两种不同的完成办法，一种叫“寻求后果”（推），一种叫“鼓励和鼓舞别人”（拉）。从钻研后果来看，“推”“拉”两项技巧都长于的领导者任务成果最佳。所以，下主要实现首要指标的时分，思考一下你的团队需求的是“推”仍是“拉”，或者需求二者兼备。

有一项工作需求团队实现，你是“推进”他们去做，仍是把他们“拉”过去，让他们在如何实现工作上有发言权，凭借豪情和能源来完成指标？这两种办法截然不同，后者通常最现实，不外关于办理者和领导者而言，将二者结合是一项首要技巧。
咱们的一个客户，这家客户对于环境及可继续政策的探讨曾经继续了一段时间，CEO允许答辩，激励每集体各持己见；也强烈赞同有须要做出改动，但给出了充沛的时间进行探讨（“拉动”）。但是，高管团队有两位成员爱唱反调，对一切提案都不踊跃。碌碌无为的两个月当时，CEO向团队宣告，公司要实施两个名目，要求一切人参预（转为“推进”）。一名高管敢作敢为，明白表现不会反对，因而CEO辞退了他（终极的推进伎俩）。
领导者但愿致力吸引团队成员被迫参预，终究却诉诸强迫伎俩，是综合“推”“拉”的好例子。强迫伎俩过头会影响员工的任务满意度，但有时是须要的，特别是拉不动员工的时分。
我与杰克·曾格在钻研中总结出了利用相同的办法达到同一指标的两种领导行动，一种叫“寻求后果”（推），一种叫“鼓励和鼓舞别人”（拉）。上面解释具体的定义。
定义“推”与“拉”
领导者找到一个但愿达成的指标后，会有两种不同的完成办法。
“推”是给出标的目的，告知员工要做甚么，设置实现期限，明白问责。这类办法属于“威权式”的领导格调。
“拉”则是向上司形容需求实现的工作，解释缘故，看看他们有甚么好主张，问他们是不是违心做。还能够进一步解释这个名目对员工的开展有甚么好处。现实形态下，领导者对指标的十足热心会感染员工。
咱们经过360度评测采集了10万名领导者的数据，评价他们达成指标的办法，发现76%的领导者被同寅评估为更长于“推”而非“拉”，只要22%被评估为更长于“拉”，2%的人两项才能至关。
咱们还讯问给领导者打分的员工（超过160万人），领导者要在目前的任务上取得胜利，哪项才能更首要。“拉”（鼓励他人）被评为最首要的才能，“推”（寻求后果）则排名第五。

理解员工想要甚么、需求甚么
咱们的数据标明，大部份领导者晋升鼓励别人的才能会有益处，但从钻研后果来看，“推”“拉”两项技巧都长于的领导者任务成果最佳。
咱们采集了3875位领导者在新冠盛行期间的360度评测数据，采取如下剖析形式：
· 由间接上司评估领导者在寻求后果和鼓励别人两方面的效能。
· 讯问间接上司对本人所在组织能达成策略指标的决心，以及本人对该组织的满意度。
· 将一切领导者按“推”“拉”才能排名，找到才能最差者（排名垫底的1/4）和最优者（前1/4）。
后果如下图。两项才能都差的领导者，上司决心和满意度都较低。长于“推”而不长于“拉”的领导者，上司决心和满意度都会高一些。长于“拉”的领导者，上司满意度大大高于决心。两项才能都很强的领导者，上司的满意度和决心也都很高。（注：决心和满意度都很高，是指员工在满分为5分的量表中打出了5分，这个规范十分高。）

结合“推”与“拉”
全世界有许多领导者苦于员工流失，千方百计避免本人的员工参加大辞职热潮。他们在思考几个困难：如何让员工留下？如何激励员工更为致力任务？员工对任务环境的欲乞降需要是甚么？
过来几年始终呐喊领导者对员工不要太奢求，要多一些同理心。留住有能力的员工似乎需求多“拉”少“推”。感情上我认同这类观念，但数据也提示领导者：致力减少同理心，不该当影响领导者在有需求时“推进”员工的才能。数据标明，“推”也是晋升员工决心的一大因素。
领导者的影响力源于按照详细工作、时间和对象判别采取哪一种办法的才能。下主要实现首要指标的时分，思考一下你的团队需求的是“推”仍是“拉”，或者需求二者兼备。
症结词：领导力
约瑟夫·福尔克曼（Joseph Folkman）|文
约瑟夫·福尔克曼是领导力开展征询公司Zenger/Folkman总裁，《哈佛商业评论》20十一年10月刊文章《让本人不成或缺》作者之一，《新的不凡领导者：让好的办理者成为出色领导者》（The New Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders，McGraw Hill出版社2019年出版）作者之一。
朔间|译 周强|编校
像迷信家同样行事的领导者，有多少都不嫌多
50岁的职场人，究竟该何去何从？
单独守业仍是找合伙人，怎么样能力走得更远？

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