深度扒皮，一线互联网大厂研发都在“造轮子”？

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图片来源@视觉中国
文| 穆胜一线互联网大厂的一举一动永久备受关注，在互联网经济风风火火的若干年里，其办理模式也一度被奉为圭臬。而在企业办理畛域，对于中后盾应该如何考查的问题，似乎曾经成为千古困难，其中，以专业性强、名目周期长、进程难量化等特征著称的研发部门更是考查困难中的“高峰”。
那末，一线互联网大厂是不是真的曾经解决了这个问题？
为此，穆胜征询拔取了四个市值/估值最高的国际一线互联网大厂——BATM（字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）作为样本，对其研发人员的考查形式进行比较剖析。
咱们失掉的谜底可能让人绝望——从研发本能机能看，一线互联网大厂并无解决中后盾考查问题，反而进入了很为难的形态。
01 “造轮子”是甚么？
“造轮子”这个词在顺序员之间其实不生疏，它更为切当的翻译是“反复创造轮子”，即，圆形车轮曾经是大家公认最佳的了，而你非要本人创造另外一种外形的轮子。
带入IT行业，就是明明有现成的框架库、工具等，明知道本人做得不成能更好，却坚持要做，还号称本人做出了新货色。简略来讲，“造轮子”就是研发人员投入精神反复做些迥然不同、功用差未几的工具出来。
例如，A业务做了个工具，B业务却不必A业务的工具，本人从0到1做了个差未几的工具出来。
这看下来是极度低效的行动，不只对公司运营起不就任何推进作用，还挥霍了少量资源，重大拖低企业效力。进一步看，这也让有才气的研发人员堕入了彻底有意义的内卷，挥霍了他们的青春。
在国际某出名职场社交平台上，研发人员本人的吐槽声不绝于耳：
“天天都在反复造轮子，卷没无意义的货色。”
“觉得即便造轮子都没诚意，还都在相互抄，并且都没做好。”
“否则呢？不本人反复造轮子，不都得失业吗？”
弄虚作假，大厂的办理层不成能不知道研发人员在反复“造轮子”，但为何这个景象还始终存在呢？
02大厂如何进行绩效考查？
这里就要说到大厂的绩效考查轨制了。经过调研四个大厂的绩效考查轨制，咱们对其研发岗位的考查进行简略的比较剖析：
周期（什么时候考）——四个大厂都是每半年一次绩效考查，而字节在此根底上还有双月OKR办理，即每两个月调剂一次OKR。
目标（考甚么）——四个大厂根本都考查任务量、方案的定时实现状况、交付内容的品质、任务效果、团队奉献等。
主体（谁来考）——根本都是下级评估。字节是名目条线的Leader复线间接打绩效，足见其是相对于“名目化”的灵敏组织。而阿里、腾讯和美团采取双线评估，详细做法上，名目条线的Leader担任排名，而后本能机能条线的主管再按照排名程序最初打绩效。
此外，四家企业仍然都沿用简直曾经被专业人士摒弃的“自评”， 但并未为其设置权重。最后的构想是为了获取一个实行考查的参照物，但理论中，这类成果并无完成，还变为了方式主义的担负。
员工评估：“怎么打都同样，领导提前一个月就打好绩效了。”“随意填，反正组长有100%抉择权。”
表：一线互联网大厂考查主体考查逻辑


材料来源：穆胜征询，注：数据为概算数字，详细局部案例里会有变动，此处仅作参考。
等级（分几级）——字节颗粒度最细，分为八级；阿里和美团分为五级；腾讯比来由五级精简为三级。并且，四个大厂都采用了强迫散布，方式根本为361，腾讯略微不同，为271（如图1）。


图1：一线互联网大厂绩效考查等级及其散布图，，材料来源：穆胜征询
注：等级之间的对应瓜葛按照实际的鼓励调配推算得出，仅作参考。
运用（定甚么）——这个部份规定类似，简直曾经成为互联网企业的“行规”。一次低绩效，即图1中深灰色部份，会影响年初奖和提升，而延续两次低绩效的员工会被归入PIP（绩效晋升方案），面临被解雇的危险。
主观来讲，大厂绩效考查都有很明白的轨制，除了某些局部由于历史缘故（如自评）造成的问题，轨制框架没有太大的BUG。
但抉择这些轨制无效性的，应该是其面对困难时的表示，即名目研发中期的考查。咱们对样本企业进行了调研，却发现了轨制现实和履行理想之间的微小差距：
字节——在研发周期内会适量考查研发的效果和停顿，从而体当初360环评中，假如终究未研发胜利，大略率是低绩效。但后果不是抉择性的，绩效的等级终究取决于名目Leader，假如Leader要嘉奖苦劳，也是能够的。这致使了在字节，由于名目Leader的这类导向，“造轮子”的景象较为重大，对研发后果的关注反而被扩散了。
阿里——若遇到研发周期长的名目，可将名目合成写入OKR。但为了绩效，外部设置了少量“造轮子”的工作 。并且，得多是造完轮子后其实不进行保护，进一步挥霍资源。
腾讯——绩效考查时不会看研发进程，研发中期视作无产出，这是四大厂之中最特殊的一家。但员工并无因此保持“造轮子”，反而是用轮子来维护本人，强调本人发生了进程绩效。所以，腾讯的卷是“自来卷”。
美团——研发周期长，OKR考查要求写明阶段性产出，列出两三个重点任务，讲清配景、进程和后果，与阿里相似。这一样会造成少量的“造轮子”工作。
可见，无论是哪一种轨制差别，终究都致使了大厂研发们个人走向“造轮子”。咱们也对研发人员进行了调研，从他们的直观反馈来看，“造轮子”次要有下列几个缘故：
一是他人的轮子欠好用。开源产品的不少“轮子”曾经具备，然而往往存在仅知足80%-90%的需要的状况，为了10%造一个“轮子”的状况，大有人在。这多是研发人员某种不太感性的“专业执着”。
二是跨部门沟通本钱高。因为部门墙的存在，跨部门沟通的本钱往往比本人“造轮子”还高。或者说，金字塔组织的构造自然妨碍信息流通，致使常识效果不克不及被同享。
三是研发中期产出太小。研发周期擅长考查周期时，虽然可以将名目任务拆解写入OKR，但指标太小，OKR很难被Leader经过。所以，把得多“造轮子”的工作写入OKR，可以使得任务工作看起来更为丰硕。
四是提升和加薪的工具。研发人员自身业务的好坏彰显不出技术深度，其实不能作为绩效考查的次要目标，只要经过技改反复“造轮子”，才有好绩效、能力提升，顺序员称其为“以能定级，以轮定能”。
五是绩效考查内卷产物。即便本人不“造轮子”，他人也会去“造轮子”，最初只能本人背低绩效，卷就是现状。因而，不同部门间反复“造轮子”，同部门的不同团队反复“造轮子”，同组的不同成员也在反复“造轮子”……
但究其实质，“造轮子”仍是由大厂的绩效考查轨制致使的。现如今，大厂采取的是以进程为导向的绩效考查轨制，更重视过程当中节点的考查。研发岗的专业性抉择了，其研发进程相似于“黑箱”，考查者无奈明晰的评价进度。
另外，因为根本采取复线评估，Leader或行政下级有超强的考查权。这些都致使研发为了获取高绩效评估而定向“演戏”，“轮子”天然就成了最好“道具”。
04研发岗究竟该如何考查？
那末，到底如何主观对研发岗位进行考查、主观评估其奉献呢？穆胜征询开创人、北大光华办理学院博士后穆胜给出了两个标的目的的倡议：
倡议1——重塑研发团队的组织架构，造成三层分工（如图2）。


图2:研发部门三层组织架构，材料来源：穆胜征询
基石层——搭建底层工具。基于企业全局，造成研发框架，搭建底层工具。这确保一切的研发人员在一个体系里思考和沟通，确保了Lesson Learn等流动可以无效积淀出能被同享的“轮子”。
夹心层——造成运用产品。基于底层工具，对接每类客户场景，造成可交付的运用产品。有了底层工具提供的“轮子”，这个层面只需求关注场景化运用，其效力会高得多。
BP层——担任落地交付。研发类中台需求向前台业务团队派出BP（业务火伴），这些BP进入火线后，有了更精确的业务视角，能够更好地让运用产品落地，也能更好地调动身后的研发气力。
倡议2——分层考查，关注真正的价值发明。
对基石层和夹心层，考查研发效能。他们担任将研发资源转化为工具和产品，理当考查效能（投产比），不然就会泛起为了“刷产出”而“造轮子”的无谓投入。关于这两个层级来讲，工具和产品的调用量是他们的产出，人力和财务两个口径是资源的投入。一方面，调用量不会由于“轮子”造很多而晋升，好工具和产品会成为爆款；另外一方面，假如要反复“造轮子”，投入会被缩小，从而升高了研发效能。
对BP层，考查运营后果。行将研发BP归入前台运营单元，让他们与运营单元其余成员一同为运营后果担任，独特劣后。这类市场化的考查和鼓励形式可以极大地调动研发人员的踊跃性，切实做到“为了客户而研发，而非为了研发而研发。”
按照穆胜征询的视察，在商业环境迅速降温的明天，已经高歌猛进的互联网大厂简直都开始“向组织要红利”，在这样的配景下，他们冲破研发这个已经的“效力黑洞”的信心似乎异样坚决。
以后，多数先锋企业曾经开始了行为，“快鱼吃慢鱼”，或许，留给大厂的时间未几了。