拙劣的老板，都在激励员工找任务

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小佛爷说
激励员工找任务，就连最优秀的员工也不例外，这是理智之举吗？只管有违直觉，但这样做反而可以留住高效人材。由于这类做法可以营建出一种凋谢的沟通文明，让员工知道公司关怀他们的开展；而当公司理解了员工的设法，也就有了更多时间和时机来找办法留住他们。

人材之战是一场难打的仗。光是吸引到最优秀的员工是不敷的——你还要可以留住他们。跟着跳槽趋向日趋降低，留住人材就变得难上加难了。一项考察发现，64% 的员工置信，常常换任务对本人事业无益；34岁下列员工中，持有这类设法的人就占了75%。
然而，我仍是会踊跃激励员工们争夺内部的待业时机，就连最优秀的员工也不例外。为何呢？谜底很简略，只管有违直觉：这样做能帮忙业务取得胜利。
我的上一份任务是HubSpot 的初级主任，目前我是G2 Crowd 的首席营销官。我在这两个职位的任职期间，非但会激励员工们在公司之外找任务，还会告知他们，我本人也始终都在找新任务。奇怪的是，我这样做非但让我请到十分棒的员工，得多时分我还因此而留住他们。为何呢？
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原来，员工要的是实真实在的栽培，不是口头搪塞。盖洛普解释说，明天的员工，特别是千禧一代，“都但愿在任务上失掉生长时机”。87%的千禧一代人和 69% 的非千禧一代人把“职业开展和栽培时机”视为首要。但是，许多企业却做不到这一点。承受盖洛普考察的千禧一代人中，只要不到对折的人对“过来一年里曾获取学习和生长的时机”这一说法表现强烈赞成，并且只要1/3的人表现，他们比来花在学习上的时间是“十分值得”的。
所以，虽然简直每一个家公司都会许诺栽培员工，然而得多时分，他们只是说说罢了。因此，办理者有责任确保公司可以执行职业开展的许诺。履行教练莫妮克·瓦尔库尔（Monique Valcour）在《哈佛商业评论》的一篇文章中写道：“企业学习和开展的新基石，就是办理者和员工的组合。”
我会明白告知员工，我但愿他们为本人的事业斟酌到一切的可能性。我这样做会让他们知道，我真的很想帮忙他们学习和生长。他们知道我不是在空口说罢了；我真的很关怀他们的开展。要是我感觉员工留在团队学不到新货色了，却又找不到办法帮忙他们生长，那末我就会反对他们在别处找任务。
钻研标明，得多时分，员工辞职的缘故不是公司，而是他们的领导。员工只有信得过领导，领导又违心帮忙他们达到指标，他们就会为领导而留下。我的一些员工已经告知我，恰是由于这样的许诺，他们才会选择参加团队为我任务并选择留在团队中。
一个凋谢的任务文明，让无效的沟通能够频繁地进行。我会激励员工斟酌内部的潜伏待业时机，也会和他们分享本人的阅历。我这样做是为了营建凋谢的沟通文明。当他们获取其余公司的待业时机时，这方面的沟通就会发生严重影响。

正如 LinkedIn 开创人里德·霍夫（Reid Hoffman）曾在《哈佛商业评论》的一篇文章中写道，员工之所以感觉不克不及坦诚地与主管探讨事业指标，“是由于他们有理由置信：要是员工的设法和领导的现有观念和视野不彻底统一，那末他们这样做非但有危险，还会使职业开展遭到妨碍。”因而，他们会比及与潜伏新雇主的会谈“进行到了前期阶段”，才跟领导分享对于内部任务时机的信息。
所以，我会以行为告知团队，不论怎么样我都违心反对他们。我这样做是为了发明凋谢的文明，让员工们能够安心地与我分享他们退职业生涯中所踏出的每一个步。经过进行凋谢的沟通，我就有了时间和时机来找办法留住他们。得多时分，留住他们的办法是有的——好比，我能够为他们找个新职位或名目、减少新职责、进行加薪会谈。我发现，大少数员工其实不知道公司十分灵敏，很容易就可以找到办法来留住高效人材。
这个进程也让他们感觉本人遭到了尊敬。克里斯汀·波拉斯（ChristinePorath）和东尼·史瓦兹（Tony Schwartz）在一项考察中发现，有对折员工感觉老板不尊敬他们。感觉遭到尊敬的人留下的时机对比高。
他们到职实际上是有益处的。最有违直觉的，或许就是这一点。优秀员工一旦抉择好聚好散，有可能会为公司带来益处。他们分开公司之后，能够既坦率又有压服力地讲述本人的阅历。假如他们分开公司时对咱们留下了良好印象，他们就会为品牌说些坏话。假如他们对我感到满意，他们就会激励优秀的人前来为我任务。
所以，一旦分明我曾经留不住他们，我就会向他们提出倡议，帮忙他们与新雇主进行协商，以获取最好的雇佣前提。
每个员工都是并世无双的，所以“并不是每集体均可以被彻底替代”这一说法彻底正确。然而，一旦有员工到职，我就无机会聘用另外一集体，为团队削减新的血液。
此外，这些人也更有可能回巢。员工换了新任务后，纷歧定做得顺利。有些员工到职是为了尝试守业，然而守业的失败率很高，本人可能也不例外。有些员工参加新公司任务后却发现，不是任务状况不如预期，就是任务文明与本人不婚配。因此，这些优秀员工可能还会有必需再找任务的一天，到时分你会但愿本人是他们的首选。
《哈佛商业评论》的一篇文章指出，这些被称作“盘旋镖员工”的人数逐步减少，并且他们是“更为贵重的一群人材”。因此，为到职员工举办的辞别搞派对，到头来可能只是个“临时的辞别搞”。假如你可以让他们感觉他们分开的任务场合也像个“家”的话，说不定他们还会回巢呢。
固然，没有一种办法是合适处置与每一个个员工的瓜葛的。在沟通层面上，每集体的格调和温馨区都有所不同；每一个家企业的招聘战略也纷歧样，视各自的企业文明而定。不论我怎么做，总会有一些员工会选择窃密，把所失掉的内部待业时机暗藏在心里——其实这也不妨事，只有我明白表现我的大门永久敞开，同时许诺不论多想留住他们，也不会试图让他们困在这里，咱们就会发明赋权予员工的文明。
另外，不论他们下一步去到了哪里，要是他们成了招聘经理，我会但愿他们学到一些贵重的经验——给本人的员工一样的自在和激励。只要这样，咱们能力建设更弱小的任务文明。
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症结词：人材办理
雷恩·邦尼奇（Ryan Bonnici）|文
雷恩·邦尼奇是 G2 Crowd（寰球当先的商业软件评测机构）的首席营销官。
搬那度 | 译 周强 | 编校

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