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虎嗅注：这是一场茶饮圈的机器反动。面对更贵的人工、更贵的原料、疲软的消费、重复的疫情，茶饮盯上了机器、零碎、AI。但就像一场矫形手术，进化降级势必伴有阵痛。本文是虎嗅《数字化破局》系列文章第一篇，将呈现头部茶饮品牌的数字化转型复盘与思考。
出品｜虎嗅商业消费组
作者｜苗正卿
题图｜视觉中国
一场剧烈的交流，产生在奈雪总部。
站在“奈雪的茶”董事长赵林和开创人彭心背后的，是奈雪元老、首席经营官邓彬。他冲动地与赵林争辩着：“赵总，这么多年了，这是你做的最错的一次抉择！”
十几分钟前，赵林刚刚跟邓彬沟通了本人的最新设法：为了减速奈雪数字化建立，首席经营官需求间接向首席技术官何刚报告请示。
2020年6月，曾在亚马逊、隆重、瑞幸供职的何刚入职奈雪。为了压服何刚加盟，赵林和彭心亲身给他打过量次电话。乃至奈雪给出了茶饮圈难以回绝的“价码”：过后何刚但愿可以获取自在组建团队的权限并率领多位老部下入职，在过后的茶饮圈“成建制收编低廉的技术团队是闻所未闻的事件”。
有知情人士告知虎嗅，在奈雪公司史上，从未有哪一个部门像“IT团队”同样“要钱给钱，要人给人，要权限给权限”，而让赵林和彭心如斯看重何刚及其团队的缘故是：疫情让“线上”成为奈雪的生命线；与此同时，“大范围基于人工”的传统经营模式，曾经难以撑持奈雪的将来扩大。
但伴有何刚而来的不单单是低廉的IT团队，还有架构和业务流的改写，像一场“整容矫形手术”般：在降级进化的过程当中，阵痛从未缺席。
间隔奈雪总部所在地深圳1699千米外的成都，另外一场“激变”产生在本地一家连锁茶饮品牌总部中。
被开创人低价从上海请来的数字化业务担任人，在供职五个多月后“急躁”到职。单方的争论源自“期待不同”：从上海而来的技术专家诧异地发现，他所面临的的简直是“拓荒”——他习气了在成熟平台型公司内任务，在那里一切细枝末节都会有专门人员解决，他只需求关怀命根子问题、中心技术。而在茶饮公司，他乃至要去亲身解决“Excel表格宏计算”“顺便看一下打印机”这些琐碎的问题。
“太原始、太后进了。乃至没有解决规范化、信息化阶段的问题，处于数字化高级阶段，更谈不上智能化。”这位曾在成都某茶饮品牌供职的数字化业内人士告知虎嗅，虽然茶饮、咖啡、餐饮都归属于大餐饮范畴，但比拟于咖啡和餐饮，大部份茶饮连锁品牌的数字化阶段“较为高级”。
相似的状况也泛起在长沙。
一家在湖广地域很是著名的茶饮连锁品牌，在2021年初于建设了本人的数字化团队。但开创人延续和十几个候选人交流后，发现了症结问题：这些长时间供职于北京、上海、杭州互联网大厂或餐饮大品牌的专业人材，不想丢弃过往所有，搬家到长沙。“顶级的数字化人材广泛在上海、北京这些中央。坦率讲，得多低廉的人材，咱们基本用不起。就算用得起，人家纷歧定想来长沙开展。”
这位开创人委宛表现，在2018年先后，曾经有投资人倡议他“迅速搭建信息化、数字化部门和零碎”。但他始终拖延，一方面是不想花钱，另外一方面是对专业技术型“职业经理人”感到不安心。“说瞎话咱们得多老板是草根出身，彻底不懂技术。假如用一年大几百万乃至一千多万养一个团队做数字化，万一做了一年甚么后果都没有怎么办？”
但疫情正在改写开展轨迹。
在奈雪，受疫情影响，少量奈雪门店瞬间“门店客流量为0”，“无接触自取+无接触外卖”成了这些门店维系运行的独一形式。与此同时，由于疫情部份门店员工因为被隔离而无奈上工，人力充足（尤为是纯熟工充足）景象愈创造显。从客流端，奈雪迫切地需求基于“线上”实现买卖闭环；在出产端，奈雪提速了用机器代替部份人工的过程。
而长沙和四川本地的茶品品牌，因为在疫情前迅速扩大，开始面临“组织失控”——传统报酬办理的模式正在生效。疫情冲击，让这类隐患被缩小。一家次要在湖北等地经营的茶饮咖啡连锁店担任人诧异地发现，到2021年下半年的时分，公司曾经延续五个月“推销失控”：因为传统的决策和报告请示流程，市场调研部门所发现的原料信息无奈迅速演化为推销部的“举措”，时间损耗在了传统流程中，虽然有数的“报告请示内容”被用A4纸打印出来，但实际业务毫无停顿，终究原料推销的良机电光石火。
“国外大型咖啡或饮品连锁店，往往是在开展中期开始集中建立数字化。外乡旧式茶饮的数字化过程比拟于国内大牌是不同的，被疫情和市场环境影响，它们需求在更短期内、更高效地走完国内大牌十几年的路。”剖析师赵程程向虎嗅表现，国外大牌的数字化建立更像是慢工巧活、细水长流；但国际茶饮品牌没有这么沉着的空间，它更像是“生死时速”。
以及在部份头部品牌看来，数字化不只影响明天，还瓜葛将来。
“疫情让消费者的习气产生了不成逆的变动，疫情完结后，用户的习气也不会前往去。”彭心向虎嗅表现，她和赵林有一个十分明白的共鸣：假如数字化不克不及有所冲破，那末奈雪会“止步”2000家店。“坦率讲，数字化对奈雪而言是从千店到万店最首要的保障要素。”
但关于高度依赖人工、传统模式的茶饮圈而言，想从传统模式切换到数字化模式绝非易事。
“焦虑型引援很风险。”上述在成都茶饮品牌供职的业内人士表现，如今一切茶饮品牌都意想到数字化转型曾经从“可选项”变成“必选项”，“在压力和焦虑下，一些品牌会泛起自觉下马数字化名目或者所托非人的状况，实质上是茶饮品牌一把手没想明确本人究竟需求数字化解决哪些中心问题。说究竟，数字化最终是一把手工程。”
以及，关于投身于茶饮圈的专业人士而言，在这个赛道推动数字化自身也充溢应战。在何刚入职以前，有过咖啡圈数字化教训的他曾向彭心和赵林表现“在茶饮圈干数字化还不是微微松松。”后果入职后，何刚很快就遇到“当头一棒”：他诧异地发现，和高度规范化的咖啡不同，茶饮圈乃至没有实现规范化建立。
“现制茶饮跟咖啡仍是有很大区分，然而最少你从1000米地面看是彻底同样的。最症结的步骤叫做规范化，而后数字化，自动化，智能化。甚么叫规范化？就是业务流程业务标准的规范化。”何刚告知虎嗅，全部连锁茶饮数字化水平很低，在2020年入职奈雪后，他发现奈雪的数字化痛点“四处都是”，这象征着他需求在更短的时间内从根底环节从新搭建奈雪的数字化体系。
从“连锅端”到“深水区”
早在2018~2019年，奈雪曾经开始了本人的“数字化转型策略”。但这段时代，奈雪的得多“工具和功用”深度依赖第三方软件。
跟着业务的疾速开展，这类模式逐步难认为继：在2020年疫情前，奈雪在私域端曾经沉淀了超过1000万会员、具有约500家门店、超过1万名协作火伴（门店员工）。“得多办理曾经不克不及全靠人去做了，需求将科技伎俩融入到办理中。”彭心说。
2020年6月何刚入职后，立刻发现奈雪正在面临一个症结困难：过后奈雪大大小小的零碎、软件来自十几家不同的供给商，奈雪公司外部没有人写代码。当零碎或者软件泛起问题时，奈雪只能让对接专员去找供给商解决问题。而由此发生的另外一个深层困难是，不同供给商的产品之间“数据孤岛林立”，奈雪彻底无奈完成数据买通。
“我以为这确定是不行的。假如一家企业想经过数字化转型降级、用技术去驱动业务开展，那末公司的信息零碎必需完全完成端到端自建，但这象征着你需求建设一个对比宏大的技术团队，从人力和本钱上都会是一个对比大的投入。”何刚说，因为其早年供职于亚马逊，深受亚马逊“省钱文明”影响，所以造成了“花钱手紧”的格调，但就算再一丝不苟，“全盘自建零碎+搭建团队”对奈雪而言也并不是一笔小数目。
因而何刚和赵林、彭心屡次沟通，把本人需求的团队范围、名目本钱具体报告请示，他失掉了确定的回覆。赵林曾对何刚表现：“只有你的部门，在花钱上不把奈雪推死，你就斗胆去推动名目。”
用了约三个月的时间，何刚组建了本人在奈雪的IT部门：100多人的团队，涵盖了从亚马逊、阿里、腾讯、百度的人材。何刚说他根本上把本人20十一年回国以来结识的“优秀人材”汇聚在一同了，三个症结要素是何刚拔取人材的规范：技术过硬、价值观相近、无需磨合。
100多人的团队，面临的第一个工作是把十几家供给商的“软件”一一交换：交换为奈雪IT部门本人写的软件。这只一种相对于激进的交换形式：因为IT部门在改换软件的同时，奈雪的业务照旧进行，为了避免影响业务部门运行，何刚但愿尽量升高“交换阵痛”。
何刚在外部沟通时用了一个词叫做“连锅端”：最疾速地把一切供给商的货色完全交换掉，但临时不减少新的货色。一一交换同时，IT部门会买通新软件的数据联动，而在此过程当中随时要提防数据丧失。“这是一个高危险举措，你需求谨慎地一点点交换。好比你给门店改换零碎，因为门店数量太多了，你很难一晚上之间实现交换，因而会产生一部份门店还在旧零碎上，另外一部份门店曾经在用新零碎的景象。”
用了6个月的时间，何刚率领IT部门实现了一切零碎和软件的一一交换。“代替供给商产品，是为了从基本上解决三个症结痛点。首先，基于供给商的零碎，很不不乱，好比小顺序动不动就会出毛病。其次你有任何需要，供给商的反映是很慢的，它会根据月为单位给你缓缓推动。第三就是重大的数据孤岛问题。”何刚以为，在数据孤岛问题上，存在一种“伪买通”：有时分供给商的零碎、软件能够在运转上“委曲买通”，但真正要传输数据时，很容易泛起丢字段、丢数据的状况，无奈真正把多端数据拉到同一个BI零碎外面做深层剖析。
在实现零碎交换后，何刚开启了第二阶段的转型。“这时候候咱们真正进入了深水区，其实直到明天，奈雪的数字化转型都还在这个深水区阶段。”
何刚将之形容为：首先完成数字化掩盖，掩盖一切业务——包罗门店办理、供给链办理、开店选址、设计工程、公司OA。
何刚把奈雪的数字化体系分为三大板块：
第一块是面向终端客户的小顺序、APP。这一部份是用户“肉眼可见”的零碎，在奈雪外部这部份一致称作“买卖营销”。
第二块是奈雪门店真个办理体系。门店端办理又分为管人、管机、管物。在办理人这一侧，数字化体系掩盖了包罗招聘、培训、上岗、考勤等等环节。而在办理机器这一侧，包孕 POS机、收银机、显示屏等等，以及各个端口的数据联动。管物环节中，很首要一块是定货，因为奈雪门店有几百种SKU，所以需求解决繁杂的货品办理问题，而数字化体系还需求掩盖日盘、周盘、月盘。而在全部过程当中，最为症结是如何经过数字化伎俩去优化本钱和进步效力。
第三块则是奈雪的供给链办理。这部份包孕了推销、物流、本钱管制。以及，要经过数字化伎俩去解决繁杂繁琐的食物无效期、食物平安问题。
在实现掩盖后，要进行自动化和智能化。自动化是要解决手工操作的问题，经过装备、零碎，升高对人的依赖，并经过机器进步效力；而智能化要把得多需求人工预测、人工猜测、人工揣测的环节经过数据零碎降级为更智能的数据预测。
过后，奈雪门店的自动化和智能化水平较低：门店个别只要一个简略的门店货物办理零碎以及一台POS机、一个叫号的小手机、几个演示的电子屏。在供给链端，过后奈雪还在采取金蝶财务软件来撑持推销等任务。
但何刚和IT部门并无自觉推进自动化和智能化降级，他首先关注到的是“业务流程固化”。“零碎真实的价值，是把业务流程经过零碎的形式进行固化。这外面波及的症结问题是业务流程标准的规范。好比你要上一个新品，牵扯到的部门太多了、牵扯到的门店也太多了，假如没有一个明晰的流程规范，便会泛起凌乱。”
因而何刚率领IT部门去具体理解一切业务的规范流程，并要求公司相干部门协助梳理明晰的标准规范。这也诱发了开篇“剧烈争执”的那一幕：过后赵林但愿首席经营官邓彬能够协助何刚，把一切的业务梳理一遍，并落地为能够经过“零碎”与“装备”解决的数字化计划。
这其实曾经不仅是IT部门一个部门的应战了，而是奈雪公司总体的流程梳理。据悉，在“剧烈争执”当天，赵林和邓彬开诚布公聊了一天，终究这位奈雪老臣赞成配合。接上去的几个月里，奈雪把创建五年多来的一切业务流程从新梳理了一遍，并把症结步骤一一明白。
“第一步是梳理规范标准，并取精去糟。第二步是把它们明白为履行规范，并经过培训转达到位。第三步经过零碎强迫固化，并落地为自动化功用。”何刚告知虎嗅，全部进程是业务部门和技术部门高度融会的进程，“数字化绝非一个CTO可以实现的事件，数字化是全部公司的事件。”
被卡脖子怎么办？
在实现了软件代替、流程梳理后，如何经过技术伎俩落地“自动化”成为奈雪转型的症结。在入职前，赵林和彭心就向何刚表白了但愿可以打造出“自动化装备”的需要。
2019年，在何刚参加奈雪前一年，奈雪曾经开始尝试打造自动化机器。过后奈雪的业务部门试图去市面上找到相干的机器，后果找了一圈发现没有一家供给商可以出产出合乎奈雪诉求的机器。
和咖啡市场不同，寰球顶级的咖啡机根本上产自瑞士，在瑞士有少量优质供给商。然而在茶饮圈，因为茶饮制造工艺更加繁琐、波及原料更加繁杂，大部份茶饮品牌对出产装备的诉求“更加共性化”，这致使出产商很难推出合适一切品牌的通用型装备。
“2020年十二月底，实现了零碎、软件的一一交换后，我腾出手来，筹备做降级、加货色。我钻研了一圈发现，自动化装备真是奈雪最要命的问题。”2021年春节先后，何刚在IT部门内成立了小组专门立项自动化装备。
一开始，何刚想尝试“代工模式”：由奈雪IT部门设计，协作方出产样机。样机在2021年10月份摆布出产胜利，后果代工方坐地起价开始“威胁”。
过后，代工标的目的奈雪提出一台机器6万元摆布的推销价，这大大超过了奈雪的估算。而奈雪IT部门预算本钱发现，实在本钱其实只在3万元摆布。“咱们被卡脖子了，代工厂感觉奈雪一定会跟他们协作。”
斟酌到本钱和后续降级的空间，何刚终究抉择本人出产样机，2021年下半年他独自招聘了一个专门的硬件团队。
“中心技术不在手里，就是会被人卡脖子。”基于本人团队的硬件工程师，奈雪开始从0打造机器。让何刚印象粗浅的是，比拟于协作方，本人团队的响应速度和投入水平大幅度进步，在充沛视察门店业务虚际使用场景后，奈雪的硬件工程师改动了设计计划。
大约半年后，奈雪IT部门打造出了第二代自动装备，比拟于2021年10月的样机，出产速度显著进步：从此前的一杯茶/20秒降级为了一杯茶/7秒。“和软件供给商的问题同样，要自建团队，把中心技术抓在本人手里。”
自动奶茶机对奈雪而言解决了症结痛点：门店到职率。
因为奈雪不同SKU的配方差别很大，门店员工会被要求背诵配方，公司还会按期考查。得多奈雪员工由于背不下配方而到职。因为2020年以来，奈雪进步了SKU的更新速度，这象征着员工背诵压力陡增，有少量员工由于背配方而焦虑。
当自动奶茶机投入到门店后，状况产生了显著改动，奈雪员工再也不需求背诵配方。在2021年，何刚团队开始把装备投往广东部门门店“试验”。一个乏味的细节是，某一天，一家门店暂时缺人手，便从“具有奶茶机”的门店借调了几位员工，后果这些员工到了那家门店后发现“曾经完全忘了配方，不知如何做茶”。
不外自动奶茶机其实不能解决奈雪的一切问题。
“咱们还做了自动排版零碎、自动定货零碎、半成品出产方案。”何刚表现，这些数字化工具不单单能够改良员工效力，还能够节俭公司本钱：以半成品出产方案为例，因为门店天天原料的实际损耗量不同，会存在顶峰期和低谷期，传统模式下，奈雪依托门店店长经过教训去预判。但这显然会致使不精准的状况产生。“当初每个时间出产多少、用多少物料，咱们在零碎内会给门店员工生成，增加人工预判。”
眼下，何刚以为2022年是数字化过程的症结一年。“一方面要聚焦，去解决门店目前最中心的一些问题，好比怎么经过自动奶茶机去进一步进步效力。另外一方面要经过数字化伎俩去优化人效、物料报损等本钱及效力问题。”
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