逆势增长公司｜国内快时尚不行了，「ZARA的中国学徒」却默默开了几百家店

张黎123

文｜任彩茹
编纂｜乔芊
“H&M少量关店”“ZARA三姐妹退出中国”“GAP清仓巨折”…这些频频泛起在各大社交平台上的词条，恍如在向一切人宣布，已经风行一时的快时尚品牌曾经完全凉了。
2021财年，H&M在中国关停60家门店，占到中国总门店数的十二%，往年6月底位于上海淮海中路的H&M首店悄然封闭，其旗下的高价快时尚品牌monki也在往年4月1日正式闭店。另外，GAP在全国的多家店铺正撤店清仓、进入闭店倒计时，上海仅保存2家门店。
一名商业地产研策总监告知36氪，“比来这些快时尚真的很艰巨，简直彻底住手了拓店，除非是客流十分好、各方面都非常成熟的场，它们才有可能开起来”。
但是，在这些国内品牌每况愈下的气氛下，中国的外乡快时尚品牌「URBAN REVIVO」（下称“UR”）却“单独标致”。


UR爆款产品“香肠狗”包包（图源品牌民间）
单宁无性别系列、香肠狗包包等爆款频出，往年天猫618，UR销量初次超太长期位居榜首的优衣库，成为女装店铺销量榜的第一位，在配件畛域也表示杰出，是箱包榜单中独一一个快时尚品牌。


天猫618销量排行榜（图源天猫）
另外往年上半年，除了定位不同的优衣库外，UR是国际拓店态度最踊跃的快时尚品牌，在全国7个省分开出9家新店，而ZARA与GAP各新增1家，H&M无新增店铺。从官网发布的店铺信息来看，UR目前在中国一共具有361家门店。
“UR在我看来就像一个谜，在当下的快时尚畛域还能始终做得不错，很难得”，国际某设计师品牌的供给链担任人告知36氪。
作为ZARA的中国学徒，UR在一众快时尚品牌中到底有甚么不同，它是如何“后来居上”的？
默默成长的国产品牌
从2006年品牌创建至今，UR曾经走过了17年，低调地实现了五轮融资。
UR的降生与ZARA这个快时尚始祖非亲非故，UR开创人李明光是广东湛江人，1998年曾在广州开过外贸服装店，也代理过男装品牌VJC，2003年创立了本人的牛仔品牌BC jeans，但以失败告终。
也是在这一年，李明光在日本东京看到了ZARA，他深受这类快时尚商业模式的启示，抉择将一样的概念带回中国，国际的快时尚领头羊也就此降生了。李明光已经提到，UR的降生与ZARA无关，一定水平上，UR就是ZARA的学徒。
2010年开始，UR阅历了从天使轮到C轮的5轮融资（包罗2017年海澜之家的非管制权收购在内），其中投资方中不乏在快时尚畛域继续出手的机构。好比，A轮下场的景林投资起初参加了SHEIN高达3亿元的B轮融资，C轮的星纳赫资本一样在去年参加了快时尚品牌“细刻”的5000万美元B轮融资。


UR融资格程（来源：地下材料，制图：36氪）
在此前的快时尚黄金十年里，ZARA、H&M等国内品牌在中国开疆拓土，以动辄上千平的面积在一二线城市的各大商场占领着“展现面”铺位。过后UR作为快时尚大军中的一员其实不算特别凸起，但实际上，在2020年UR的营收范围就曾经超过了50亿元，还以新加坡、伦敦为切入点向海内市场进军。
UR为何能悄然突起？在这个问题上，“新疆棉”事情带来的一系列抵抗效应被普遍提起，但这样的内部政治要素显然不是整个。毕竟，从几大国内品牌的财报来看，它们的事迹下滑景象其实不仅仅泛起在中国。
以GAP为例，其第一季度的销售额与去年同期比拟，在北美、欧洲、亚洲均有10%~20%的上涨。另外，H&M在2022年上半年财报中也提到全年方案净增加178家店，并称其为“寰球性的渠道优化战略”。
只能说，“新疆棉”事情减速催化了国内快时尚在中国市场的式微，而在这个要素以外，它们自身也正在被以UR为代表的外乡品牌片面超出。
在“快和平”中慢一点
从ZARA的降生开始，至关长的一段时间内，效力被视为快时尚的灵魂，也是外乡快时尚向东方品牌学习的重点。
ZARA从设计到上架需求的时间是15天，这个数字在十几年前是个神话，而在明天，当咱们谈到快时尚时，其实曾经再也不那末热中于议论单纯的上新速度了，李明光也曾对表面示，“UR在现有的速度上不会更快”。
外乡品牌的供给链才能早已不输这些国内品牌，UR的上新周期在7-15天，而近两年备受关注的SHEIN已能将设计到上架的周期缩短为5-7天乃至3天，国内品牌的矫捷性劣势早已不在。而与永无尽头的疾速上新比拟，质量、实用性、潮流文明成为当下年老群体更为关注的点。
Vogue Business公布的《解码中国Z世代的时尚消费观》白皮书中提到，Z世代对品牌“并世无双”的特质抱有极大的期待，同时他们也更为踊跃地钻研品牌面前的理念和故事。
在这样的消费趋向下，如何开脱“工业感”、打造共性化成为一切快时尚品牌都要面对的新课题。而与“傲岸”的对手们比拟，UR显然更敏锐地捕获到了趋向。
早在2015年，UR就提出了“快奢时尚”的定位，也就是在放弃较快上新速度的同时，向轻奢品牌的质量和设计感上挨近。始终到当初，李明光也屡次在地下场所强调UR要放弃这一定位不变。
据悉，UR具有一支由500多名设计师组成的团队，并于2019年在伦敦建设了设计核心。在国内快时尚品牌们还沉迷于“大牌复刻”的时分，UR前后推出单宁无性别系列、设计师联名系列、独立设计师系列等共性化的产品，投合了这届消费者对独立、文明、质量的需要，“UR的设计更合乎亚洲人的审美偏好”也曾经成为得多消费者的共鸣。


UR2021年推出的单宁无性别系列产品（图源民间）
不同于国内品牌对社交批发大势的后知后觉，UR在小红书等社交渠道上的规划，也使它更好地触达了Z世代群体，营建出了一种“与消费者站在一同”的气氛。
好比，UR民间账号在小红书发动“半个娱乐界都在穿的UR”话题，经过晒出赵露思、宋祖儿、虞书欣、刘恋等泛滥明星的UR穿搭，来发扬KOL的带货效应。到目前为止，在小红书搜寻“UR穿搭”，已有超过10万条条记。
还有一个细节是，UR的得多设计师在小红书上分享任务日常、采集消费者反馈，发动“设计部约请你选面料”等流动，失掉了网友们的活泼回应，而设计师博主也会在评论区对网友提出的各种需要、吐槽和倡议给予回复，拉满了用户的互动感和参预感。
在门店设计上，UR对体验感的注重也展示出“不那末快时尚”的一面。
UR的上海华狮广场旗舰店在2016年进行总体形象革新后，凭借共同的空间设计一度成为抢手打卡点，店面将废弃红砖作为外立面主体，进店走廊空间被打形成了一条超30米的“峡谷”，被称为“峡谷之墟”。


UR上海华狮广场旗舰店（图源民间）
李明光在此前承受媒体采访时曾表白过，Z世代对实体店的需要不是单纯地买货色，更可能是一种社交场景和糊口体验，“无论是商业体仍是品牌，假如要在线下开店，必需做出更多创意和艺术的降级”。
过来几年，UR的开店步调放缓，但像华狮广场店这样的豪侈大店逐步开到了更多中央，且在下沉市场也开始注重空间设计。UR在广州开出的广晟旗舰店面积高达4600平，店内安插了少量艺术体验安装，另外成都IFS店、广州正佳广场店、本月新停业的太原钟楼街店等也采取了类似的注重觉、重体验战略。
小红书一名探店博主在打卡UR的成都IFS概念店后，就表现“总体逛上去两层楼都设计感满满，很像潮牌买手店，有种逛展的觉得，顺手拍都是大片”。
穿梭周期可能还需求更大的赢面
“当初快时尚的坪效广泛都大幅跳水了，UR会相对于好一些，但能否放弃劣势还很难说”，深圳的一名招商经理告知36氪。
“大水漫灌”式的快时尚潮水正在退去，取而代之的是，消费者对静止时尚、设计师聚拢店、潮牌等新兴品类的热心绝后低落。在这场周期更迭中，UR的对手曾经不只是那些国内快时尚品牌了，还有更多正在分走市场的新品牌们。
多位商业地产招商人员都向36氪表现，ZARA、H&M等大批量撤店后，原先的铺位除了极多数被国产快时尚品牌填补外，更可能是被切割为小铺，由一些新潮牌和家居、数码、新动力车等新业态消化。
好比，重庆星光时期广场的H&M换成为了大疆，郑州万达广场的H&M换成为了FILA，扬州独一一家ZARA撤店后的铺位被切分给了丝芙兰、RE调香室、李宁等品牌。
而面对大趋向的变动，ZARA、H&M、GAP等品牌纷纭求变，或加注高端线、开拓静止线，或扩大新业态，都在试图撕掉“快时尚”的标签。
以H&M为例，在主品牌一蹶不振的场面下，包罗COS、Other Stories、ARKET为代表的几个高端线品牌却播种了一批忠实客群，Other Stories在线上线下都常常泛起需求抢购、预定补货的状况。
H&M团体CEO在财报后电话会议中也指出，“在2022年第二季度，咱们看到了微弱的增长力，尤为表示在 COS、&Other Stories 和 ARKET上。”另外，ZARA母公司旗下也有Massimo Dutti、Oysho两大主打高端质量、悦己消费的品牌。
在质量向上解围以外，当上流行的静止风也是快时尚们的破局思绪之一。GAP风光再也不后，其旗下的女性静止品牌Athleta曾经成为团体表示最好的子品牌，团体CEO在最新一季的财报电话会议中表现，“与大盛行以前的2019年比拟，Athleta完成了约60%的增长，咱们置信这类势头会继续上来，由于对静止和糊口形式的关注是大势所趋”。


GAP旗下的女性静止品牌Athleta产品（图源民间）
而与它们比拟，UR目前仍然以快时尚服装及配件为繁多主业务，在品类裁减、业态延展上尚无太大的举措。据理解，UR旗下有糊口形式品牌“原本BENLAI”（原“OCE”）、主打高质量配饰的UR ACC，也推出了高端线古装品牌UR COLLECTION，均已开出过线下店，但都尚无造成足够强的影响力和市场认知度。
李明光曾说过，“咱们跟随大趋向，在设计、质量上花了得多的资源和精神，以知足消费者的实在需要，所以咱们的增长仍是十分好的。”
毫无疑难，UR在过来走出了一条敏锐而正确的路。但长江后浪推前浪，对明天的UR而言，只从“老对手”那里分得一杯羹可能还不敷，面对新的消费者、新的对手，如何放弃住这份敏感、向内涵展竞争力是一个该当去回答的问题。