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二十年来，咱们在Greenlight钻研所对团队进行了一千屡次诊断性评价。咱们钻研并指点的出名企业包罗联结利华、日立、威瑞森（Verizon）和通用，还有一些疾速生长的初创企业和独角兽公司。钻研发现，71%的团队成员没有努力于经过提供专业才能、运营行动及事迹方面的反馈来彼此晋升。一样比例的人以为团队不汇合作性地参预解决全部企业最首要的业务问题，而74%的人不以为团队会对独特指标担任。81%的人表现团队在任务中没有充沛发扬后劲。
在本文中，我提出了一个简略的诊断办法，能够评价团队激起或扼制卓着事迹的症结维度，还引见了几种旨在让团队成员开脱过期行动并增进耐久、踊跃变动的做法。
必不成少的团队行动
在改动团队成员的互动和任务形式以前，你需求分明地理解他们的现状。团队成员往往有心领神会的默契，防止冲突，据守各自的职责范畴，并防止当着老板的面提出批判。并且他们可能只违心驳回下级的倡议，没有意识到同级反馈的首要作用。这所有都需求改动。
下列几点既能够作为诊断工具，也能够作为转型的社会契约根底。首先要斟酌每条陈说在多大水平上反应了你团队以后的行动。
→ 咱们的团队不躲避冲突。为了咱们的使命，成员们地下质疑对方，直抒己见，即便感觉有危险或超越本人的专业畛域也不避忌。
→ 咱们的团队不步调一致。成员们互相依赖，协作发明无形的价值。
→ 咱们努力于独特的使命，以此为指向标。为了达到指标，咱们会按照状况重复调剂和办理互相冲突的需要。
→ 咱们的团队不受制于等级轨制或管制要素。一切成员都会策略性地与对胜利相当首要的内部利益相干者建设实在、深化的瓜葛。
→ 成员会完成其指标和许诺。咱们彼此担任，全力以赴独特取得胜利。
→ 咱们是探访者，理解本人需求开展的畛域并对其持凋谢态度，并且踊跃被动地互相指点。
→ 成员放弃参预，并承当起彼此鼓舞、庆贺胜利和表白感谢之情的责任。
→ 成员们彼此忠厚。咱们以慷慨之心去领导，并建设关爱、信赖和反对的瓜葛。
→ 咱们的团队在充沛发扬后劲，寻求冲破性的翻新和转型。
接上去，与团队探讨诊断后果。提出问题：“这是不是咱们才能所及的最好表示？咱们是不是违心和但愿保持成果欠安的任务形式，并彼此商定采取从以上几点得出的新形式？”要分红小组讨论哪些办法可能对团队事迹发生最大影响：这些就是首先要关注的。最初，让各小组从新聚拢起来，作为一个团队独特抉择要优先斟酌的办法。先选择几项，比及行动开始转变，再逐步减少。
高报答的转型办法
团队已信心建设新的社会契约，当初就是把彼此认可的行动付诸实行的时分了。咱们Ferrazzi Greenlight曾经肯定了一套高报答的做法，能够帮忙你完成转型。驳回这些做法，最后需求战胜难题、无意识地付出致力，但长此以往就会发扬作用、成为习气。
协作解决问题。这是一个零碎性的探讨进程，其中独自一个症结业务问题就足以成为一个60至90分钟会议的重点。一个团队可能会钻研来年优先支配的议程名目，探索公司批发策略的翻新，或斟酌将来六个月内可能让业务脱轨的危险。不论是甚么主题，成员们都应该从更普遍的团队中归集数据和见地。目的是进行稳健的对话，而不是达成共鸣。从一开始就要明白终究做决策的人。明白这一点能够防止由“驳回谁的观念”诱发的不满。
团队在疫情期间转为近程办公，数字分组会议成为推动探讨的罕用工具。咱们发现，这类会议实际上是协作解决问题的首要工具，效率大部份来自咱们所说的三人气力。在会议一半的时间里，团队分红几个三人小组进行脑子风暴。而后大家再次聚在一同，各组报告请示。人们在小组里更有勇气，关于批判和淘汰不具压服力的设法没有那末拘谨。在指点团队协作解决问题的过程当中，咱们发现，小组探讨的这类勇气和坦白会放弃到之后的全体探讨。分组探讨时造成的暂时小组通常会在结伴的短期内建设互信瓜葛，淡化本人评论的成员会争脸。有决策权的团队成员会当即提供反馈：明白表现“好的，咱们就这样做”“不行，缘故是……”或者“让咱们进一步钻研之后再回头来看这个问题”。反馈这一步非常症结：协作必需导向行为。
防弹。在Ferrazzi Greenlight钻研和协作过的一些最胜利的企业中，高管团队成员无论详细职位和职责，都一直将一部份关注焦点放在总体企业上。不外，这类行动是稀有的。咱们更常常看到的是，高管们有强烈的领地偏向，把本人所退职能或部门的胜利置于企业胜利之上。
若能按期使用一种名叫“防弹”的做法，能够帮忙高管团队或其余团队逾越藩篱进行协作，放弃强烈的个人责任感，努力于全部企业的胜利。详细如下：一个团队成员展现一个高优先级的名目，最现实的方式是用一个同享的三栏式文档，具体列出曾经取得的效果、名目的难处以及下一阶段的任务方案。而后，这名成员要失掉毫无保存的反馈和建立性的批判。这件事在虚构环境下很容易实施：只有按下一个按钮，团队成员就能分红几个三人小组，各自进入分组探讨室10到30分钟，时间视问题的繁杂水平而定。三人小组对共事的名目颁发评论，对可能波及不成承受或不用要的高危险的要素提出质疑，群策群力想法加重危险，并放弃尊敬、对等的态度（能够看做是一种更敌对、更温和的红队测试）。各小组在一份同享文档中输出反馈，文档分为应战、翻新和帮忙倡议等栏目。这让担任该名目的人能获取明白的、证据充沛的意见，包罗各种观念以及详细的反对倡议，也让名目在取得效果时曾经过严格审查，并受害于团队的整个智慧。
坦诚中场、示警回放，以及平安词。坦白的首要性怎么强调都不外分。防止冲突可能拥有破坏性，乃至是致命的，致使团队错失时机，面临不用要的危险。成员们可能意识到风险，但不肯提出来，也许是耽心被人以为是在出卖共事。他们只在暗里谈及本人的疑虑和批判。高层领导应该明白指出团队中没有暗里探讨的空间，明白允许任何性质的反馈意见彻底地下地颁发。无论问题如许敏感，批判如许重大，成员必需感到能够随时地下表白本人的设法——但必需有建立性——而且对批判意见抱以求知的态度，意识到这是朝着更好的解决计划迈出的症结一步。
可是，资深成员心胸警戒、不足平安感的团队又该怎么办？按照咱们的教训，大少数企业都很难让这些员工获取须要的心态。坦诚间歇能够提供帮忙。在会议期间，能够宣告坦诚间歇，并问团队：“还有甚么没说的？”将团队分红若干三人组（假如是线上会议，就支配成员进入分组探讨室）来讨论这个问题。让每个小组记载老实的设法和批判意见。用同享文档传阅后果，而后再聚拢起来口头报告请示。坦诚中场能够作为一种辅导机制：一段时间之后，团队成员就会开始自主分享反馈。
还能够使用“示警回放”法。就像足球教练扔下一面旗子申请重审讯罚同样，任何团队成员——不单单是领导者——能够在任什么时候候暂停，要求团队回顾比来的一次互动，能够这样表现：“让咱们对这一探讨进行一次示警回放。”假如貌似泛起了违反社会契约的状况——好比暗里沟-通或寻衅式的比武——也能够申请回放。无论是当面探讨或在线上分组探讨室，小组均可以探讨违规行动是什么时候以及如何产生的，并将本人见地讲演给大团队。现在本来能够采用甚么不同的做法，需求如何纠正违规行动并使团队重回正规？
确立平安词是增进坦诚的另外一种形式。用一个事前商定的词语（能够是任何词语，好比“叔叔”或者“房间里的尤达”）提醒大家深呼吸，专一聆听使用平安词的人要说的话。（我喜爱问：“我是不是能够享有一个尤达时辰？”由于我置信尤达式的智慧存在于每个团队中，但只要当每集体的意见失掉地下分享时才会存在。）任何团队成员均可以在本人感觉探讨跑题或有特别首要的（也许是有争议的）内容要提供时使用平安词。有这个选项，就为成员提供了地下发言所需的心思平安，不用耽心诱发破坏性的冲突。
地下的360度评估。咱们协作过的绩效最高的团队都有社交契约，他们允许成员在办事于增长的过程当中，就绩效和才能通明地互相反馈。可是，在咱们的数据集中，足有61%的团队成员表现，共事似乎没有探究生长的畛域，也没有追求任何开展时机，这多是由于人们被沉重的任务担负压垮了，并且感觉时间不敷用。这类设法形成了一个矛盾的窘境：假如没有针对详细团队的指点和开展，这项任务的难度确实超过应有的水平，并且协作成果也不太好——所以任务担负变得更为繁重，让人们更为不胜重负，更有力寻求开展和生长。
使问题更为繁杂的是，许多人以为，到了高管层之后需求的开展会比职业生涯初期阶段少——事实上，在企业层级的阶梯上攀得越高，失掉的反馈就越少。但是，高层领导者也需求指点，尤为是团队行动方面的指点。在现今动荡的商业环境中，每个级别的人都必需不停地改进和生长。
这就是地下的360度评估用处之所在。假如团队成员承当起互相指点的责任，而不是仅仅依托领导者的意见，就更有可能泛起冲破性的表示。咱们都很相熟传统的360度评估：从各个标的目的征求反馈意见的事迹评价，通常以匿名和书面形式进行。在地下的360度评估中，每个成员都能在一个通明的、全团队规模的论坛上获取来自共事的口头反馈。
咱们倡议从领导者开始，让队友轮番提供两轮反馈。在第一轮中，为了打消警戒，成员应该赞扬队友某方面的表示，好比罗列对方身上本人观赏的部份。到了第二轮，他们应该提供建立性、确定性的批判。好比，一条改进的倡议能够这样开始：“你的胜利对咱们的胜利过重要，我倡议......”维莱加斯表现，“这一流动可能把咱们推出了本人的温馨区，但这才是真正产生变动之处。团队发生了更具凝聚力的信赖。”
基思·费拉齐（Keith Ferrazzi）| 文
基思·费拉齐是总部位于洛杉矶的寰球团队征询与指点公司Ferrazzi Greenlight的董事长和开创人，与人合著有《在新的任务世界中竞争：与众不同的顺应力如何让最优秀者脱颖而出》（Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest，哈佛商业评论出版社，2022年）。
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编纂
本文有删省，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年9月刊。
你最大的问题，就在于“问题”太少
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