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团队中的冲突能够减少价值，也可能损毁价值。良性冲突可以催生不失尊敬的答辩，得出单方都能承受的解决计划，往往比一开始的解决方法要好很多。而团队成员若无奈打消不合，则会发生恶性冲突，影响任务效力，抹杀翻新。
但是，问题的本源其实不在于意见不合。拥有破坏性的冲突大多源自更深档次：不同团队成员的行事格调互不相容，而这类不同又是缘于性情、行业、种族、性别和春秋等诸多要素。应答这种冲突的惯例做法是，真正产生争论时再行调处，抑或比及真正泛起问题时再去解决。但这类做法常常失败，由于采用措施前负面情绪积攒过久，积怨已深，难以打消，也很难再重建信赖。
25年来，咱们钻研团队能源学，为《财产》世界500强公司做团队培训，并在杜克大学、伦敦商学院和IMD为数千名高管授课，在此过程当中发现，采用被动式预防应答破坏性冲突更加无效。在团队开始任务前，即便外表上一派辑穆，也要将差别摆下台面，预防破坏性冲突。
咱们制订并测试了一套详细的办法，关注团队成员的内在、举止、言辞、思惟和情感这5方面。团队领导者要发动一系列20至30分钟的对话，激励团队成员表白本人在每个方面的偏好和期待，找到最有可能产生不合和磨擦之处，想法让期待相异的人也能协作。团队成员相互交流设法和反馈，不带评判，以此打下建设信任和了解的根底，而且可以为无效协作制订根本准则。
5个方面的对话
咱们提出的这5个方面的对话远远超过普通的“让他人理解你”性质的闲谈，所以必需有个失当的起头。首先第一点似乎不言自明：确顾全体团队成员参预，说明发动探讨的缘故。领导者能够说：“团队协作中，协作对象的行事格调可能与你不同。趁当初尚无任务压力，咱们先来讨论这些差别，避免当前惹起出乎意料的费事，在分歧适的时分诱发冲突，影响任务效力。”要解释分明，这类探讨关注的是任务进程，不是任务内容。
开始时团队成员可能会迟疑，所以主导者要被迫首先分享，以使大家放松上去参预探讨。比及成员们探讨起来，就罢休让其余人去疏导说话，但不要让一种声响主导全部探讨。最初团队成员会从深刻的自我披露转向更深档次的探讨。在全部过程当中，他们互相聆听和回应，这不只能更好地互相了解，也能获取进一步的自我认知。
接上去咱们挨次展开这5种探讨。
内在：排斥异己
人们惯于按照长久的接触对共事的性情、才能或形态作出粗率评判（特别是负面评判）。纳里尼·安巴迪（Nalini Ambady）和罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）在哈佛发展的钻研中，这类作为评判依据的长久接触叫做行动的“薄片”。而作出粗率评判这类反映，往往是由人与人展示本人的形式差别惹起的。咱们下认识地回应别人表面、举措、衣着、声和谐自我表述中转达的信息。
探讨这个主题，目的是帮忙团队成员思考：本人但愿他人怎么样对待本人，以及他人实际上如何对待本人。
一个很好的终点是，探讨团队成员各自以为“身份”是由何种要素抉择。一些人十分注重与任务相干的特点，如教训、人脉和职业配景。另外一些人则以为身份与人口统计学信息无关，如春秋、性别、国籍和教育。假如某位团队成员强调不失当的资质，选择分歧适的人格面具，甚至穿戴装扮分歧文明，都会很快被共事疏远。
好比说，一位高管从银行业（西服革履的穿戴文明）转到广告公司，就碰到了这类冲突。一次团队探讨时，一名共事告知他：“这儿平时的着装格调是商务休闲。你始终穿西装打领带，就好像你感觉本人很特别，这样就发生了间隔感。”
举止：行动误判
多样化的团队中，行动习气相冲突往往会惹起费事。看似有关紧要的一个举措可能会发生很大的影响，加粗浅板印象，令人们彼此疏远，并妨碍交流。
身材界限经常是问题高发区。例如法国服役足球选手蒂埃里·亨利（Thierry Henry）在电视节目中担当评论员，碰到一则惊人的突发旧事时用手拍了另外一位英国男性共事的大腿，诱发媒体热议。这类接触在法国文明中是能够承受的，但在英国足球这样的纯爷们儿世界，关于电视演播室的共事而言就太过分了。咱们还遇到过一名性情外向、容易焦虑的办理者，他的一个共事内向合群，使他很不舒服：他们对失当交际间隔的冀望相差甚远。“我跟他一同在站桌旁边喝咖啡，”这位外向的办理者回想道，“咱们真的是绕着桌子转起了圈。他要靠近我，而我总要尝试和他放弃平安间隔。”
时间观点不同也会诱发矛盾。即便是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的注重和对其余人日程支配的尊敬水平也天壤之别。更普遍地讲，放弃名目按方案停顿，定时实现阶段性指标，关于一些人来讲是重要的，而另外一部份人可能更看重按照环境变动灵敏应答的才能。例如，北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张氛围。非北欧裔高管以为北欧共事不足紧急感，为此深感绝望，并直白地表现不满，天然惹得北欧裔办理者不快乐。最初，团队就此展开了探讨，为会议时间设立了新规定。但如果能事后沟通，他们本来不必挥霍那末多时间和精神。
言谈：言语区别人
交流形式有多个维度——人们选择用来表白本人的话语，对直白、风趣、进展和打断的容忍水平，诸如斯类——曲解的可能性是有限的。
假如团队成员各自母语不同，来自这方面的应战乃至更加严厉。但即便一切人都纯熟掌握同一门言语，各自表白本人的形式也可能相去甚远。例如，语境、文明和其余要素不同，“是的、行”的意思多是“大略吧”“试试看”甚至“不成能”。咱们协作过的一家欧洲软件公司中，两位高管吵得不亦乐乎，用其中一人的话说，缘故是“不取信用”。经过探讨，咱们发现，一方以为是切实包管的言辞，对另外一方而言只是表白冀望罢了。
有时分，即便是值得称道的组织指标也可能形成不良沟通。例如公司倡导踊跃文明，可能致使员工不肯意或惧怕面对应战和批判。某疾速消费品公司的营销总监告知咱们：“你不克不及对他人的设法持否认态度。你心里想着‘我感觉没甚么用’，嘴上说出来的却是‘对，这主张特别好’。”
事后探讨该当直白到何种水平为好，能够就明白亮相或否认他人这些方面制订原则。德国一家投资银行的顶级高管团队，始终由几个主见很强的参谋主导，起初采取了“四句话”准则，限度每集体在会议中的发言，以此激励大家轮番发言，并让较为自持的成员无机会谈话。
思考：换用不同的思惟形式
团队冲突的最次要来源也许是成员对本人手头任务的设法。每集体性情与阅历不同，注意的信号也不同，因此解决问题和作抉择的形式各自不同，可能致使互相曲解。美国一家服装公司的高管提到：“咱们团队里有些人崇尚先做再说，有些人看重剖析，单方之间常有矛盾。”
咱们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里泛起了这类情况。团队成员的认知形式大为不同，特别是剖析性思惟和直觉性思惟唇枪舌剑。名目办理者意想到这个问题，发动了无关轮番领导名目的探讨，让团队需要与领导者思惟形式相婚配。在并重创意的概念设计阶段由思惟自在的人负责领导者，重视细节的剖析型成员则担任评价、组织和履行阶段。如斯一来，全体成员都能明确不同思惟形式的价值。
团队还需求就容忍危险和转移重点的水平达成统一。这里有个光鲜的例子：在一个由科研人员和办理人员组成的生物技术团队里，科研人员乐于进行试验，将失败当做探究进程的一部份，以为不停寻求技术冲破是有价值的，不斟酌时间跨度和商业运用的后劲。这样的思惟形式是因为他们遭到的科研训练使然，但却招致了团队中其余受过MBA培训的同伴的不满。办理人员寻求后果的可预测性，偏向于将无奈达到预期的名目叫停。为了让团队成员在这个不合上达成统一，探讨主导者让他们进行不同角色表演，以便更好地舆解对方的观念。
情感：记载情绪
团队成员各自的情感强度、在团队中表白热心的形式，以及面对不赞成见和冲突时管制情绪的形式，均可能有很大的差别。
有时分适度热心会让共事难以经受，或者惹起疑心。咱们遇到过一家物流公司里某位性情内向的CMO，她自认把本人的设法表示得越热心，团队给出的反响就会越热闹。但她那种自卖自诩的形式关于性情外向务虚的CEO而言太过头了。每次CMO一冲动，CEO就批判她的提案。另外一个极端则是强烈的负面情绪，尤为是显著地流露愤恨，会让共事感到苦恼或畏惧。
负面情感多是个敏感话题，探讨时从团队成员习气的语境开始逐步深化到集体层面会对比容易。例如，咱们在一家修建公司发动的一次探讨中，一名高管告知其余共事，在他之前的公司“大喊大叫很常见”，不外他想纠正这类习气。他告知咱们，把这件事说出来是为了让本人“一直坦诚”地完成目的。
早期探讨不只要谈及随便宣泄情绪带来的危险，还要探讨放弃沉默的危害。经过躲避、讥刺和暗里埋怨来直接表白愤恨或不满的偏向，与忽然发脾气、恫吓一样拥有破坏性。要经过地下的讯问和探讨，找到团队成员不肯参预的缘故，并讨论能够无效表白支持意见的形式。
事后化解可能拥有破坏性的冲突，防患于已然，带来的好处无可估计。目前咱们发现的益处有：团队成员参预度更高，发明力得以晋升，终究完成更理智的决策。一名办理者说：“咱们仍是各矜持有不赞成见，但再也不彼此友好，并且能真正感触到其余人奉献的价值。”
金卡·特格尔（Ginka Toegel） 让-路易·巴苏（Jean-Louis Barsoux）| 文
金卡·特格尔是瑞士洛桑国内办理开展学院（IMD）组织行动学与领导力传授。让-路易·巴苏是IMD初级钻研员。
蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 李全伟 | 编纂
本文有删省，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年10月刊。
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