|
|
跟着党的二十大开启党和国度建立的新篇章，高品质开展成为片面建立社会主义古代化国度的重要工作，银行业的新使命与新机遇也随之来临——高品质开展需求高品质的金融办事提供助力与动能。
尤为是在办事实体经济、完成独特富有、建立数字中国等指标之下，深入金融供应侧构造性变革势在必行。银保监会主席郭树清最新颁发的《增强和完美古代金融监管》署名文章中提到，完美金融反对翻新体系、健全普惠金融体系等都是金融供应侧构造性变革的首要议题。
而在这个过程当中，跟着我国数字经济开展步入慢车道，从市场和用户需要登程，以数字化为工具重塑增长、重构业务开展「引擎」已成为银行业高品质开展的外在要求。
换言之，银行业正在实现一次跃迁。
其症结是将数字化才能浸透到业务全流程，以数字化思惟推进产品和办事改造，推进银行从「以产品为核心」迈向「以客户为核心」，从「资金中介」迈向「办事平台」，更好地办事国度策略和重点畛域、重点行业，精准滴灌单薄环节和各类市场主体。
作为金融央企国度队的代表，光大银行在安身国度需要的根底上，始终在探究数字化的翻新开展模式。从初期的业务电子化、线上化到如今的数字化和智能化，后期的数字化探究使得光大银行造成了差别化劣势。
而按照最新披露的三季报，光大银行前三季度完成净利润367.6亿元，同比增长4.3％，比上半年提速0.2个百分点，盈利才能继续晋升。与此同时，两头业务支出增长亮眼，支出构造不停优化。
从这个角度来看，继续加大金融科技投入、坚决落实数字化策略正在助力光大银行减速完成「高品质开展」，完成建立「一流财产办理银行」的愿景。
一、财产办理进击一流
中国式古代化是全体人民独特富有的古代化，而调配轨制是增进独特富有的根底性轨制。党的二十大讲演提出，要标准支出调配秩序，标准财产积攒机制。
其中，财产办理业务表演着极其首要的角色，它能够经过市场化伎俩完成调理与均衡，加强财产调配偏心性，放大财产调配差距。尤为是关于抗危险才能较弱，但亟待拓展支出渠道、调理支出构造的长尾客群而言，财产办理办事能够帮忙他们完成财产的稳步增长。
固然，要真正完成财产办理办事的「普惠」其实不简略。面对数量宏大且需要多元的客户，银行要帮知足他们在不同生命周期、不同场景下的需要，既要可以构建精密的用户画像，还需求具备长周期、全市场、多品类的投资才能。
关于光大银行来讲，在财产办理业务尚未走上「风口」时，光大银行就率先规划财产办理银行策略。如今，光大银行建立「一流财产办理银行」的指标愿景并未摆荡，而且进一步经过数字化转型晋升全产业链的办事质效，让财产办理业务跑出「减速度」。
三季报显示，截止到2022年9月，光大银行批发AUM范围达23892.21亿元，比上年末增长十二.57%，创近些年同期新高。以资管、代理、托管等中收为中心的大财产办理支出同比增5.7%，且占比进一步晋升。
值得留意的是，年终以来，国际资本市场情绪低迷，在市场遇冷的状况下，光大银行的财产办理业务可以完成逆势增长，离不开其在客户端、产品端和资产真个深耕与投入。
从批发端来看，光大银行环抱着「一流财产办理银行」策略愿景，坚决凸起「财产办理」与「金融科技」两大特色，聚焦四类中心业务，以「客户、渠道、场景、科技、协同」五大赋能为撑持，构建涵盖财产办理、资产办理、资产托管为中心的大财产办理生态全链条。
批发的数字化转型是大财产办理业务得以拓展和深化的根底。
截止到三季度，光大银行的批发客户总量已超过1.49亿户，为了更好地洞察和知足客户需要，光大银行提速批发数字化转型、启动中台架构建立，放慢构建分层分群批发客户运营体系，继续晋升「一横一竖」两大才能——普遍掩盖各层级客户的运营才能，以及从总行到分行、支行垂直化赋能一线客户经理的才能。
在此根底上，光大银行的「双曲线」开展模式劣势逐步凸显。一方面，光大银行深耕线下「第一曲线」，强化网点办事劣势，并经过数字化工具将中台的客户辨认、精准营销、投研才能间接赋能一线，助力线下「产能」晋升。
另外一方面，基于线上「第二曲线」的拓展和场景生态建立，光大银行能够更好地触达用户，推动用户向客户转化、根底客户向财产客户转化。而且，跟着财产办理凋谢平台的不停扩容，光大银行能够和协作火伴一同为客户提供更专业、多元和丰硕的产品供应，和掩盖投前、投中、投后的陪伴与办事。
换言之，在线上，光大银行一样能够为客户提供定制化长时间财产布局，作为智能化集体财产参谋，陪伴客户全场景、全周期、全旅程的财产糊口。
固然，时至今日，大财产办理业务的开展早已不止于批发办事之争，作为对公、批发、金融市场业务的交汇点，不同板块的平衡与协同开展一样首要。
关于光大银行来讲，以「七彩阳光产品」体系为代表的理财业务本就在业内极具口碑。2022年以来，光大银行并表口径非保本理财富品余额达1.32万亿元，较上年末增长23.91%，非保本理财富品累计发行3.14万亿元，为投资者发明收益超220亿元。
与此同时，跟着「商行+投行+资管+买卖」策略转型减速推动，截止到三季度，光大银行FPA范围达4.67万亿元，较上年末增长超4000亿元，其中，投债、投托、保债、跨境等协同联动完成机制性冲破，为光大理财提供不乱「投资标的」。
二、继续打造数字化「咭片」
在财产办理迈入普惠时期的症结节点上，光大银行可以以数字化才能完成差别化解围，不只是由于正确的策略选择，更是将数字化思惟融入骨血、厚积薄发之后的后果。
一个不成无视的细节是，在规划大财产办理赛道的过程当中，大少数银行经过线上进行客户触达与交互时，次要依靠的都是流量最大、客户数至多的手机银行App。
但关于光大银行来讲，「云缴费」App与手机银行App的「双平台」模式不只在流量、客户积攒方面更具劣势，也在洞察客户需要、推进产品翻新方面更具前瞻性。
好比，光大银行以便民缴费为根底推出的「微金融」普惠财产办理模式，能够为「光大云缴费」用户提供包罗「1元理财」、「1折基金」、「普惠保险」等金融产品，将财产办理服嵌入高频的缴费场景之中，完成更好的客户体验。
作为较早规划挪动互联网与场景生态的银行之一，数字化是光大银行的首要标签，而「光大云缴费」更是光大银行打造的一张首要的数字化「咭片」。
作为业内首个凋谢式网络缴费业务平台，早在2010年，光大银行就携手领取宝、银联等协作火伴推出缴费办事，帮忙客户解决线下缴费途程远、手续简约等问题。
到2014年，「光大云缴费」品牌正式推出，其将各类缴费办事、缴费渠道、领取结算功用进行整合，一端衔接各类免费单位、政府办事，一端经过自有平台和协作火伴衔接缴费用户，知足他们在日常糊口中的各类缴费、领取及其余办事需要。
事实上，因为缴费业务的特殊性，后期的零碎对接、开发和磨合需求投入极高的时间和资金本钱，但报答却需求很长的周期。
如今回过头去看，在彼时银行业更为在乎短时间流量而非深耕场景、重视关闭生态而非凋谢合作的环境下，「光大云缴费」选择了一条相对于差别化的路途——以缴费为切入口，环抱用户需要进行长时间规划，与协作火伴一同共建生态。
也正因如斯，跟着全部场景生态的不停扩容，时至今日，「光大云缴费」曾经成为中国最大凋谢便民平台，在流量范围、用户粘性等方面放弃劣势。
截止到2022年三季度，云缴费平台累计接入缴费名目14087项，较上年末增长14.87%；累计输入平台725家，较上年末增长8.53%；缴费笔数达18.28亿笔，同比增长23.23%。而平台上的累计直联用户数也达到1.33亿户，较上年末增长25.47%。
在互联网流量红利消逝、银行业挪动业务增长也逐步失速确当下，可以放弃这样的增长实属不容易，这也是光大银行数字化「硬实力」的直观体现。
值得留意的是，跟着全部银行业都开始发力场景金融、重塑与客户衔接形式，「光大云缴费」的策略位置也不停能晋升，并以此为纽带将数字化劣势延长到各个畛域。
在2018年「云糊口事业部」成为一级部门之后，2022年终，为了「双平台」协同以及自营平台特色化建立，光大银即将云糊口事业部与数字金融部合并，成立「数字金融/云糊口事业部」，担任全行数字化金融相干任务，推进批发大板块数字化平台的深度协同。
将来，无论是推进财产办理普惠开展进一步落地，仍是在推进对公、对私数字化转型，做大做强场景金融等方面，光大银行都曾经具备了先发劣势。
三、科技底座不停夯实
关于客户和市场而言，产品和办事翻新、体验降级只是银行数字化转型的「冰山一角」，但更首要的仍是「冰山之下」，对金融科技建立坚持不懈的投入，以及由此带来的数字化「根底设施」和数字化「出产力」的继续迭代与优化。
三季报显示，截至讲演期末，光大银行2022年科技投入范围为37.29亿元，同比增长24.26%。
假如拉长周期来看，光大银行近些年来继续加大科技投入的趋向则更为显著。从2019年到2021年，光大银行的科技投入范围从34亿元晋升至57.86亿元，科技投入在营收中的占比从2.56%增长至3.79%。
与此同时，全行科技人员数量也从1452人增长至2022年9月的3030人，在全行人员的占比继续晋升。
资源的歪斜离不开顶层策略的鼎力反对。
光大银行在2021年做了新五年的科技策略布局，并在2022年稳步落实。新一期科技策略布局以「三新三化」为科技开展指标，其中「三新」次要指「新体验、新模式、新融会」，而「三化」次要包罗「中台化、矫捷化、智能化」。
详细来看，近百项重点名目次要聚焦业务中台、数据中台和技术中台建立，经过破除零碎编程，撤除平台壁垒，衔接数据孤岛，完成以数据为驱动的全客户、全链路和全渠道的线上数字化运营模式。进而片面婚配光大银行的公司、批发、金融市场、危险办理四大畛域的数字化转型任务，疾速响应市场需要，赋能全产品、全链条和全客群。
这类思绪与麦肯锡此前公布的《知易行难：金融机构数字化转型胜利之道》讲演中的判别不约而同。麦肯锡以为，在数字化落地过程当中科技与业务要双向融会，减速实行。业务与科技融会象征着：指标双向对齐、融会团队、矫捷迭代以及建立专业才能和人材队伍。
只要将科技与业务融会在一同，能力让科技为业务发明价值，真正建设起一支具备业务与科技复合型才能的团队。
为了更好地完成指标，光大银行还对科技架构和一些业务部门架构进行了整合和调剂，新设数字化转型推动委员会，与金融信息科技科技委员会构成「两委」；在同业中率先设立智能经营核心，并把研发核心从原来的科技部中独立出来，造成「两核心」；加之此前已有的金融科技部、数据资产办理部「两部」，独特构成「两委两部两核心」新格式。
另外，光大银行在外部实施了科技派驻制，即把科技人员派驻到不同业务部门，与业务人员独特深度协同，实时响应业务部门的技术需要。
而这些也将进一步晋升光大银行在对公、批发、金融市场等业务方面的办事才能与表示，为接上去完成二十大提出的开展指标、完成高品质开展做好筹备。
关于银行业而言，不停调剂本身的产品、办事乃至是商业模式以顺应社会经济与客户需要的变动，是完成卓着和放弃竞争力的症结。在当下突飞猛进的金融业数字化浪潮之中，曾经驶入「深水区」的光大银行无疑掌握了更多可能性。
--转自馨金融 |
|
注册会员