腾讯To B，要回归产品公司实质

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题图 | 视觉中国
在过来的一年中，国资云、经营商云对国际IaaS市场发起了突袭，依托后天的资源劣势迅速抢占G端、B端市场。2022年上半年三大经营商云的营收均完成了翻倍。
来势汹汹的新“云”使国际云市场愈来愈卷了。
长时间以来，互联网云厂商习气以亏损换市场。价钱战是攻城略地最佳的武器，这间接致使了各大云厂商外部的恶性循环，为了增长，为了市占率，越亏越投，越投越亏。
但是关于To B业务来讲，亏损不该该是常态，盈利才是商业的独一实质。
在内卷开始以前，腾讯初级履行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生就意想到了这点。因而，他开始尝试对腾讯To B业务的中心CSIG（云与智慧产业事业群）进行束手无策的变革。


自2021年底开始，汤道生扛着总体支出下滑的压力，顶着协作火伴疑虑的眼光，接受着组织外部不调和的声响，被动保持了“不安康”、“不成继续”的业务，并环抱腾讯的自研产品，对组织架构进行了从新排布。
阅历了一年的阵痛，腾讯To B业务开始回归商业的实质。
比来，虎嗅对汤道生进行了一次书面访谈。下列为次要内容。
行业与策略虎嗅：比拟起2018年“930”改革的时分，中国云计算产业以及企业数字化转型的根本盘有了得多变动，好比，IaaS市场竞争白热化，华为云、天翼云等新兴对手突起。腾讯是如何了解而且应答这些变动的？
汤道生：云计算市场过来几年开展很快，大家都在扩张范围，竞争对手愈来愈多。咱们缓缓意想到，在这个市场中竞争需求策略定力，不克不及甚么都想做，疏忽支出品质和可继续性，一味地补助亏损业务，扩张支出和所谓的市场份额，并非长时间开展的标的目的。
整体来讲，咱们应该关注有一定竞争壁垒的技术办事，而不是简略的资源转售。基于这个标的目的，咱们往年的次要举措之一，就是被动缩减亏损定单。毛利率、自研产品占比等目标更能反应产品的竞争力、业务的安康度，和商业模式的可继续性。只有小气向是正确的，咱们能够承受支出构造调剂带来的临时性颠簸。
IaaS市场竞争最剧烈，同时产品的同质化水平也很高。在IaaS标的目的，咱们一方面增强根底软硬件研发，用技术实力带来护城河；另外一方面，打造差别化的竞争劣势。例如，咱们既无为中小企业和集体开发者打造的轻量云产品Lighthouse，也有办事政企和实体行业的专有云解决计划TCE。
同时，咱们会更关注PaaS、SaaS等产品，它们的资产更轻，客户粘性更高，得多是定阅制的。在美国，PaaS、SaaS占到云办事总支出的七成以上，我置信将来中国云市场增量的很大一部份也未来自PaaS、SaaS。
虎嗅：C2B被以为是腾讯产业互联网的症结劣势之一。借助腾讯过来20多年在C端积攒上去的技术、衔接工具、用户经营教训、品牌效应等，撬动起B端市场。这四年理论上去，您感觉C2B发扬了哪些详细作用、C2B策略是不是令腾讯走出了一条差别化的To B线路？
汤道生：过来四年来C2B策略发扬了很大作用，这也是腾讯To B市场上的首要策略和差别化劣势。
首先，在技术维度，咱们得多技术都是在C端进行重复打磨和范围验证后，从新封装，办事行业里不同的业务场景。咱们主推的音视频PaaS，就来自得多耳熟能详的C端产品积攒，包罗微信、QQ、腾讯视频、腾讯音乐等。
其次，在需要维度，咱们经过C端需要反推面前的B端企业需要，由此打造企业级产品。好比腾讯会议，得多人都是以C端消费者的身份开始使用，但在相熟这个产品、并理解到外面的企业办理功用之后，会更违心来降级到咱们的企业版。
最初，在衔接维度上，腾讯提供了得多C端衔接的工具，好比小顺序、大众号、领取、社交广告等，搭建起企业和用户沟通的桥梁，指引企业出产和资源分配标的目的。
好比咱们智慧批发的客户潮宏基，经过在小顺序设置定金翻倍的弄法发展预售流动，间接获取消费市场对新品的一手反馈，至关于进行了市场测试。潮宏基获取在下游批量出产本钱上的劣势，转化为利润还给主人。关于消费者来讲，他们除了省钱，还能够先于市场拿到新品，是一个共赢的成果。


外界有些以为C2B就是帮客户拿到微信的流量资源和生态资源，这类了解过于简略。咱们想要发扬的衔接劣势，是帮忙企业和开发者打造更多聚拢腾讯劣势才能的工具和链路，授人以渔，而不是授人以鱼。
在B端产品生态方面，腾讯会议、企业微信还有腾讯文档能够相互买通，严密联动。“微信云开发”也曾经有300多万的开发者，他们能利用这个工具便利地开发小顺序，在微信生态里取得胜利。
虎嗅：2021年第四季度， CSIG提出了“安康可继续”策略。咱们看到了一些改革的“阵痛”，好比To B业务支出的缩水、得多一线员工在埋怨“既要支出又要利润”。你如何评估这一年来改革的阻力和应战，是不是达到了预期成果？
汤道生：明天CSIG的指标实际上是更聚焦了，就是要做好产品、卖好咱们的自研产品。过来咱们有些单子虽然支出范围“美观”，但大部份是转售他人产品、定制化水平高、人力密集、报答率低、名目危险高，实际上是不值得做的生意。咱们要被动保持这一部份单子。
最新的财报显示咱们的毛利率泛起了大幅改良，就是和新策略相婚配的踊跃信号。固然这两头会波及到一些人员调剂，大家都需求对本人有新的定位和更高的要求。一线销售人员需求回绝掉许多过来“容易做”的单子，花更多时间去学习咱们的自研产品并找到适合的销售通路；产品团队除了要专一产品才能以外，当初也要分担更多的商业化压力，不克不及凭空捏造；咱们的生态部门也要在凋谢和双赢的大指标不变的条件下，从新组织梳理和协作火伴的瓜葛，让咱们的生态更安康、更弱小、更可继续。
爬坡固然会有阻力，但只有咱们制定好这个体系的规定，终究大家都会顺应新的角色，进入良性循环。
虎嗅：To B有十分多不同的商业模式，你是如何肯定“自研产品”是最合适的“安康可继续”抓手呢？
汤道生：做“产品”是腾讯最天然的选择。To B行业是一个繁杂的生态，两头有十分多的角色。过来腾讯也在探究、在尝试，究竟咱们表演哪一个角色会更合适。通过这几年，咱们意想到，其实腾讯的基因仍是一家产品公司，不是一家集成商，更不是贸易代理公司。
20多年来，腾讯关注的中心都是产品和用户体验。在To B时期，咱们分心做产品，同时把中心技术才能凋谢出去，让协作火伴基于咱们的产品做集成、做交付、做定制，帮咱们走完最初一千米，我想这是腾讯做To B业务最合适的定位。
咱们在音视频PaaS畛域有丰硕的技术和教训积淀；在数据库这个赛道中也开始疾速突起，许多头部的金融机构、银行都在使用腾讯云数据库TDSQL；咱们的平安防护才能十分片面；腾讯会议也是国际普遍使用的视频会议软件之一。腾讯To B业务的指标是每个腾讯产品都能跑赢各自赛道，进步市场浸透率，改良客户口碑。
虎嗅：你本人说过，做To B要坚持“长时间主义”，但与此同时，新产品孵化和验证需求一定的周期。假如过分看重短时间利润的考查，会不会影响到长时间的翻新力？
汤道生：咱们习气于前瞻性地规划产品研发，腾讯会议就是咱们早几年以前种下的种子，咱们做好了音视频技术、用户衔接才能的贮备，在疫情期间及时、无效地解决了企业办公、学校教学、行业会展等得多真正的痛点。
这一年来，腾讯会议从一个个详细的场景动手，充沛挖掘外面企业和学校等机构的需要，不停丰硕产品才能。咱们的网络研讨会办事了企业财报会、金融路演等更多高规格的场景，也针对近程面试的需要，基于运用市场完成了简历查看、在线出题、代码考查、面评记载等一体化体验。
咱们所寻求的翻新不单单是试验室里新技术的冲破，更是在实际场景里，利用新技术去解决问题，为客户降本增效。
好比咱们有一个AI工业质检的产品，就是在客户工厂里用了半年孵化出来的。咱们产品研发团队在后期POC阶段就参预进去，一步步完美产品，协助客户建设主观的度量，把机能做到行业当先，终究客户也下单推销了咱们的技术与产品。
所以寻求支出与产品翻新其实不矛盾，只要客户真正付费了，才切当证实客户对产品与翻新的认可，这样的产品才值得继续投入。
虎嗅：像你方才说的，To B生态外面有不同的角色。腾讯假如只分心售卖自研产品的话，协作火伴不免会耽心从中分不到蛋糕，或者说对原来的协作模式也是一种变动，会影响到与一部份协作火伴的瓜葛。你以为在新的策略下，如何与协作火伴双赢？
汤道生：“将半条命交给协作火伴”是腾讯过来几年来开展的底层逻辑和根本准则，这个准则当初以及将来都不会改动。咱们要保持那些不发生实际价值的协作模式，但咱们对协作火伴的态度一直是凋谢和拥抱的；咱们强调自研产品的售卖，毫不是不跟协作火伴协作，而是要找到分工公道、发扬各自劣势的协作形式。
详细来讲，面向客户时，基于腾讯优质的平台产品，协作火伴能够分别担任二次开发、交付、运维等任务，这是一个安康、公道的企业级市场的分工。我已经在外部说过，咱们每赚1块钱的产品支出，就应该让各类办事火伴赚到5块钱，这类模式下，咱们的协作生态能力够短暂。
要让这类模式真正跑起来，腾讯就得做好两件事：第一，挑拣和打磨好本人的产品，晋升本人被集成的才能。咱们次要聚焦在音视频、通信、平安、营销等平台级办事，得多垂直赛道不会碰。
第二，造就更多交付与办事火伴，建设交付与办事火伴的认证体系，同时制定好规定和政策，让协作火伴理解如何跟咱们协作、如何分蛋糕。好比，咱们再也不做集成名目，咱们的销售不会去跟集成协作火伴抢名目、抢客户瓜葛主导权，当初要改动成被集成产品和火伴运用产品长时间对接。
在整顿渠道代理规定政策的过程当中，我要求必需零碎性地梳理返佣、客单价、最低折扣价，管控好价钱体系。只要给渠道火伴相对于不乱的政策，火伴能力算分明投入与产出，做好全年的履行方案。
虎嗅：这里有一个延长的问题，得多大名目，好比央国企客户签单很认招牌。假如腾讯保持总集，让协作火伴冲在后面，他们怎么和一些头部的云厂商竞争打单？如何对待这两头腾讯可能会得到的支出？
汤道生：咱们的指标是卖自研产品，以更高效力掩盖市场，发生足够利润，养活本人。咱们评价一个名目要不要参预，不会只看名目单子的大小，更首要的是要看到哪里能体现咱们的才能，哪里会存在危险。假如咱们为了打单而做总集，把少量人力和资源花在咱们不长于的畛域，这不只不发生利润，也存在很微风险。
过来几年，腾讯在一些总集名目中，也产生过由于第三方产品名目因交付验收出了问题，致使名目延期，本钱大大超越估算，回款超期乃至坏账。上游的供给商因此承当微小现金流压力，这些危险一层层转上来，潜伏结果不胜构想。
然而，大名目波及到的链条和环节得多，咱们集聚焦咱们的才能劣势，确保咱们自研产品可以胜利POC和交付。在这个过程当中，咱们但愿与劣势互补的集成火伴造成协力，咱们只赚属于咱们应得的那部份支出，也给协作火伴留下足够的空间去发扬他们的才能。
其实这一年跑上去，曾经有不少与火伴协作、集成咱们产品的胜利案例。在得多名目中，客户仍是能承受腾讯与集成火伴联结竞标的，咱们担任好腾讯产品的部份，火伴担任其余。在大部份产品被集成的名目中，客户仍是对咱们产品有感知。
固然，这对火伴与腾讯都有相应要求。咱们的架构师需求反对好集成火伴，给客户与火伴解答无关咱们产品的问题，给予专业的技术反对，这样能力体现出腾讯产品的价值与腾讯团队的办事。客户本人也很分明，名目做完了还需求产品厂商的继续反对，提供维保办事与版本更新。其实这类模式是很普遍的，海内To B产品厂商得多都不做集成的，这类模式也是多年普遍被承受的。
组织与战术虎嗅：传统观念会以为To B是一种强销售的模式，不少厂商也的确经过这类形式取患了胜利，所以有一种声响以为，To B和To C有截然不同的商业逻辑和开展指标，于是也必需有截然不同的组织架构。你以为腾讯CSIG环抱目前的策略指标，是不是曾经婚配了公道的组织架构和决策机制？
汤道生：我感觉不存在一个完善的或者说行业通吃的组织架构，首要的是找到跟咱们的指标相婚配的架构，而且在开展的过程当中逐渐优化。目前咱们的组织架构合乎腾讯的特征，也与咱们的策略指标根本婚配。


CSIG的组织架构分为四类，纵向的智慧行业团队；区域销售团队、协作火伴生态等中台团队；产品研发团队；以及经营办理团队：
智慧行业团队，包罗互联网、金融、教育、政务、工业、动力、地产、文旅、交通出行、批发、医疗等，他们深化行业和客户场景，用产品去知足客户的数字化需要；
区域销售团队，担任掩盖区域市场，包罗华东、华南、华北等不同版块，他们担任更为下沉的中腰部客户，打透区域市场；
协作火伴生态，则经过与协作火伴的亲密协作，掩盖咱们的销售无奈间接触达的客户，特别是中长尾市场。在外部，咱们有明白的客户分层和流转规定，包管各个部门独特推进指标落地。
产研团队，担任做好产品，为一线作战部门提供弹药。产研团队要踊跃与一线的销售和架构师协同，晋升产品竞争力，同时，也需求不停晋升产品的规范化水平，便利交付团队、协作火伴团队更好地交付。
另外，咱们在外部还有经管、财管、销管等经营办理团队，他们要制定好规定和政策、梳理好零碎流程、做好工具，帮忙不同角色更好地协同。只要流程更高效，能力更好地婚配一线的作战需要。
虎嗅：在CSIG目前的组织架构中，既有以各个不同行业划分的纵线，又有区域业务部这条横线。在这一横N纵的格式中，横与纵之间如何交错、合作？
汤道生：CSIG组建区域团队目的是为了与行业造成互补，探究合乎区域客户需要的商业模式，同时也但愿联结生态火伴，共建区域下沉渠道，助力更多下沉市场和中小企业数字化转型。
过来，行业和区域因为客户调配不平衡，的确存在区域资源错配与下沉掩盖缺乏的状况，好比大部份区域人员都扑在政府客户，地域龙头企业人员反对不敷，一线投入产出比很低。
意想到这些问题后，区域组织曾经进行了较大的调剂，加大一线掩盖，增强对自研产品的培训，增加名目集成，更公道地把资源调配到不同行业，也更注重部门人均利润产出与效力的考查。
好比，咱们对客户进行了梳理和分层，明白每个作战单元的阵地，让行业担任办事赛道头部客户，区域作为中台，去反对行业，掩盖更下沉的中腰部客户，一同把盘子做大。
同时，在事迹和利益机制上，一旦客户有明白的行业属性，不论是由渠道办事仍是区域或行业办事，都算行业支出，放慢行业与区域、渠道火伴的协同，让不同的销售通路发扬踊跃性，组成利益独特体，向着一个大指标后退。
接上去，区域会更公道地把资源给到不同行业，向发生高GDP的省分、地域歪斜，进一步完成重点区域市场的片面掩盖，助力企业降本增效，打造可继续的业务模式。
虎嗅：您很早就说过CSIG将再也不使用“赛马机制”。往年咱们视察到了一个对比大的产品整合举措，就是腾讯CSIG的AI才能本来扩散在根底底座、平台产品、SaaS产品、行业解决计划等遍地，当初一致到了同一个组织架构里，而且以“腾讯云智能”的一致品牌对外。想问下这个整合举措面前的考量。
汤道生：近几年，AI、大数据等技术的融会成为行业趋向，实体经济数智化转型诉求也愈来愈强烈。要想捉住这个赛道，腾讯需求把更多资源聚合起来，拉通底层技术资源、造成严密高效的协作模式就分外首要。
从外部状况来看，CSIG此前有多个团队都在做AI翻新相干的任务。好比优图试验室着重计算机视觉的钻研，智能平台产品部分心于面向详细行业场景的数智人打造，云AI则更聚焦TI平台、人身核验等等技术才能和行业运用。
这些任务贯通AI 产业的先后端，但资源和人力对比扩散，各团队有本人的业务场景与技术畛域，协作对比少，致使了一定水平的反复建立。跟着AI浸透到更多客户场景，多模态技术的融会变得愈来愈首要，因此，咱们做了总体的评价和重组，整合关联度对比高的技术和产品板块，让不同的团队更好地协同。
其次，原来不同AI团队分别面向客户的方式，也无益于造成一致的品牌声量。组织调剂后，“腾讯云智能”一致品牌能更好地与组织架构相照应，增加客户层面的凌乱。
虎嗅：在国际市场“内卷”的现状下，不少云厂商放慢了出海步调。这两年咱们也看到腾讯云继续有海内数据核心开服的举措。目前CSIG的海内业务停顿如何？你如何对待其中的应战和时机？
汤道生：受地缘政治、经济周期等得多不肯定要素影响，海内市场的选择需求特别小心。腾讯的海内云业务开展，依然是采用小步快跑的形式，把办事国际企业出海与海内企业入华作为根本盘，在亚洲多个区域还会有开展本地企业、办事本地市场的扩展时机。
咱们在海内没有国际的范围和影响力，需求更聚焦的作战模式，必需挑拣适合与有劣势的产品作为重点，好比音视频PaaS与平安防护，以日本市场为例，得多音视频出海企业，像斗鱼的日本版Mildom和K歌软件Pokekara，都使用了咱们的音视频办事。往年，咱们还把音视频和平安防护才能结合，推出了EdgeOne这个专门面向海内市场的产品。
除了需要对比明白的区域外，咱们更偏向以轻资产的形式凋谢技术才能，好比与本地经营商共建云办事，或者间接售卖平台类软件，经过本地的渠道代理与办事商来售卖。
虎嗅：外界总会有得多声响质疑CSIG没有策略，或者诟病策略始终在调剂。你怎么看这类声响？
汤道生：咱们的策略始终没变，然而战略（好比考查目标、办理导向）在调剂、组织（好比协同模式、资源调配）在优化，这些调剂都是办事于策略的。
从2018年“930”改革当前，咱们就在讲要推动产业互联网策略、减速中国企业的数字化过程，这个愿景始终没有变。从完成门路上看：腾讯的中心要做好产品和工具，知足客户在数字化转型过程当中的详细需要。假如拿国内云厂商来类比，咱们的门路可能跟微软或谷歌更像，在PaaS和SaaS产品上更有劣势，也是咱们的重点发力标的目的。
外界很容易经过一两个细节来推断全局，或者经过掌握不片面、也不许确的信息来下论断。实际上这些变动的面前，是咱们沿着本人的中心指标和门路，在业务运营和复盘中对办理形式的继续优化：保持一些“虚伪繁华”，保持不合适咱们做的定单，将人力和资源聚焦到咱们的劣势产品上，晋升支出和本钱构造的安康度。
固然，一切的调剂和变革都会有阻力，但阻力不影响咱们的策略定力。从策略到履行，两头还有得多规定需求细化。过来一年间，咱们也组织了得多闭门会、沟通会、员工大会等，解答大家的疑难、一致上下认知。我想强调的是，在微观环境激烈变动时，业务的运营和开展更应该回归知识、回归商业实质，这些才是真正可以帮忙咱们完成策略的货色。