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本文来自微信大众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：CanaLu，原文标题：《一名HRD实在讲述，从大公司到小公司的生存战略》，头图来自：视觉中国
我在一家9000多人的企业做了7年的HRBP，因为行业政策和疫情原因，公司裁员，我送走一波又一波共事，最初也被通知走人。
兜兜转转8个月，最初成为一家100多人范围公司的HRD。这家公司成立十二年，典型的销售型公司。HR部门除了日常招聘，管理入到职手续，其余本能机能均不具备，工具表格寥寥无几；办理层对团队办理无概念；上司团队埋怨，“来公司几年没调过薪，做不完的招聘，用人部门难服侍……”
带着惊讶、忐忑过了一个月。转侧面谈时，老板一脸庄重的说：
“这段时间相处，我知道你是有才能的人，大公司的教训设法都很好，然而否合用那得另说。小公司斟酌怎么活上来，大公司斟酌怎么开展壮大，业态很不同，你要把本人揉碎重塑。不要最佳，只有有用。”我这才意想到，从大公司到小公司做HRD，就如从大路拐入冷巷的车，路况差别性十分大，一个不谨慎就会翻车。要平安走上来，得讲求战略。
一、具备生长性思惟，褪去大公司自卑感
从开展不乱的大企业到小企业当HRD，咱们很容易掉进的一个误区是“迷醉在大公司的光辉中走不出来。”
例如员工或上司沟通时，经常把“我之前在XX公司时……”挂在嘴边。对企业理解越多，抠出企业的缺陷越多，心里也愈加不屈衡，常自问，“怎么会这样，之前公司都不是这样的……”堕入埋怨无奈自拔。
以上的景象能够解释为精力剖析实践中的一种被称为“退行”的心思进攻机制。
这类机制强调，回想过来是减缓焦虑的形式之一。对标过来、沉浸于过来的自卑感，是由于过来的糊口是一个平安区，让本人能够躲在外面，临时逃避理想的压力。
被固定思惟枷锁在过来的光辉，会觉得所有都是妖魔鬼怪，最初因无奈承受而离场。只有咱们想要持续应战新的环境，就需求战胜这类心思，打破固定思惟，用生长性思惟去应答未知的变动和应战，像设计师同样重构原型。
固定思惟不难了解，即置信本人的能力是不变的，胜利就是证实本人比别人禀赋更高；没有禀赋或者需求致力就是失败。面对应战，总以维护本人和证实本人为指标，在难题背后容易让步和保持。
生长型思惟，即置信人的才能是能够经过致力不停晋升的，进而获取更大的革新内部环境的气力。面对应战，即便事件不顺利，也具有想要晋升本人并持之以恒的豪情。
换一种思惟，开篇的“埋怨”就会泛起不同的设法：
过来“一年的教训用十年”，然而在生长性思惟模式下，可能“十年的教训只能用一年，或者一次”。
固定思惟的HRD来到小企业，也许能够凭借大企业累积的专业技巧，做出炫目的货色，例如策动一场别出机杼的评优流动，别致的设法是小企业以前没有的。也许输入新意一气节人觉得陈腐，能取得临时胜利，但无奈维持胜利。
生长性思惟的HRD，则会承受变换赛道后的情况，把所有当做新的应战，即便面对失败也很快还原，不受以往教训影响，按照企业状况无意识做出相应调剂，学习“在任务中悟道”。
二、躬身入局，既懂低头看路，又能埋头拉车
从开展不乱的大企业到小企业当HRD，咱们水土不服的一个首要要素是“发现本人的专业度知足不了老板的需要。甚么事件都得亲力亲为。”
进而纠结于这些事件不是有上司履行吗？既要想框架实践又要料理粗活，是否牛鼎烹鸡？
咱们无奈承受再做事务性任务，有两个缘故：
一是“职业轻视链”致使，感觉好不易熬到HRD，就应该做办理，做顶层设计，做事务性任务觉得是退化了，无奈突显价值。
二是专业技巧退步，长期做办理，曾经不晓得实操。
曾跟一个老板聊天，他说，“面试了十多个HRD，程度都不行，实践说的天花乱坠，一问到详细实操细节就说不下去了。当初的HRD得多嘴皮子溜，不实用，进来同样成不了事。”
所以，从大企业到了小企业做HRD，咱们需求成为十八般武艺样样精晓的超能兵士，只有老板交待的，都能做。到了HRD这个地位，是老板都要凭仗的专业第一人。在老板看来，只懂框架实践是务实，企业要的是务虚的解决问题的专家。假如只懂框架不懂履行，那就是半桶水的程度，专业不外关。
咱们假如想持续前行，就要摒弃大企业的尽管理不实操的设法。
由于大企业人材济济，得多上司能够解决问题，到了小企业，这些活上司有心也可能帮不上。得多百人企业，HRD上面带的间接是专员，没有主管经理层。所以虽然说是HRD，但干的是经理主管的活，HRD的框架思绪落地，本该主管经理兼顾履行的活让专员去干，程度远远够不上。最初只能HRD本人来，带着上司，边干边示范。
此外，小企业基数小，得多问题会被缩小，显得尤其重大。例如，同时走了十多人，在大企业那就是大事一桩，但到了小企业却要休息HRD出马的重大问题。
问题的影响水平则抉择了HR任务粗疏的颗粒度。之前千人公司，咱们可能关注到部门或小组，到了百人公司，要关注到整个。小企业HRD则不只要懂框架思绪，还要亲身下地干活，解决实际问题。
例如，公司要在半个月内组建一支20人销售队伍，这个时分，就需求HRD牵头，跟老板、部门领导沟通，确认人材画像、肯定招聘流程，做招聘方案、渠道选择、调配任务等。由于时间紧，人手缺乏，专员招聘程度不敷，进度个别不睬想，HRD除跟进上司的进度外，还得本人亲身入手去招，出多两份力。
三、具备老板思惟，回绝堕入专业深井
营收增长一直是老板关注的重点，这也抉择咱们要以业务为导向去思考企业办理，思考人力资源的价值。
我得以进入新公司，也是由于老板看到公司泛起的问题，如营收增长乏力、优秀人材流失重大，但愿引进大公司有教训的HRD，建设体系化办理就可以解决问题，实际上对HRD详细的任务指标其实不明晰。
阅历过大企业流程化的打磨，到了小企业，我天然觉得公司“全身是病”——招聘流程不行，吸引不了优秀人材，要从新构建；员工才能无奈婚配公司开展，不足培训，要建设培训体系；公司没有开展通道，留不住优秀人材……
最初老板大笔一挥：专业的事件交给你了。却不知HRD只要大公司流程化的教训，还缺乏以应付小公司的“凌乱”。大公司有明白的策略和年度布局，HR只有按照合成上去的指标落实便可。得多小企业没有策略一说，制订的方案随市场不时在变，HR很难有明晰的指标。
所以，要在小企业生存，就要做“贴心懂老板的人”。帮忙业务达成指标为登程点，包管本人做的事，是老板想做的事，并及时更新任务停顿，诲人不倦地进行高频深化的沟通。
小企业老板得多时分刚开始不分明本人要甚么，或非专业性以为是要建体系。作为一位专业的HRD，要充任老板的大脑，聚焦业务，深化分析“病因”，对标业务梳理人力资源任务，剖析其对每一个项业务重点任务都做了如何撑持。
总结
第一，理解公司当初的开展阶段，明白人力资源的定位。要做甚么不取决于老板说，而是取决于企业的事实。
第二，小企业个别处于事务性阶段，要从大事开始抓。一下去就建体系，造流程，极可能触犯许多人的利益。
第三，与其余部门建设信赖瓜葛。要解决问题，就不克不及靠咱们HR本人单打独斗，必需要找到盟友。犹如开篇故事中其余部门感觉HR帮不上忙，跟HR的瓜葛是敬而远之。
第四，廓清人力资源最凸起的问题和优先解决的问题。当咱们拿着一堆流程轨制表格去跟老板邀功的时分，纷歧定失掉老板关注和确定，也不是其余部门违心看到的，先解决眼下的紧迫问题，再斟酌长时间的体系，更易赢的协作。
最初一些话，劝诫我本人，也分享于人力资源路途上同行的火伴们。
小公司斟酌怎么活上来，大公司斟酌怎么开展壮大，业态不同，HRD要生存上来，就要把本人揉碎重塑，从认知到行动层面从新打磨。不要最佳，只有有用。
用生长性思惟去面对新事物，而不是全盘照搬以往的教训。大企业的自卑感没有保鲜期。到了小企业就要脱离过来的虚妄，面对应战可能带来的失败。
小企业的HRD不是居高临下的角色，需求接地气，既能在幕后做框架结构，也能率军冲锋在前，解决问题。
小企业的HRD要能成为老板的大脑，用专业帮老板辨明标的目的，把人力资源办理带入“邪道”。
本文来自微信大众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：CanaLu（近20年人力资源办理教训，《人力资源办理轨制必备表格及实用工具》作者）
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